ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013 Статистические методы. Методология улучшения процессов "шесть сигм". Часть 2. Методы и приемы

СОДЕРЖАНИЕ

Целью проекта "Шесть Сигм" является увеличение текущих доходов, преимуществ или/и чистой прибыли. Важно управлять данной программой, как и любой бизнес-задачей, посредством


a) установления функциональных и финансовых целей (ROI и затраты);

b) моделей учета, иллюстрирующих расходы и доходы проекта;

c) процесса бюджетирования, помогающего в управлении проектом "Шесть Сигм" в течение среднесрочного периода.

НАЗНАЧЕНИЕ

Анализ ROI и затрат обеспечивает получение финансовых результатов от внедрения проекта "Шесть Сигм".

Методы анализа ROI вместе с соответствующей моделью отчетности помогают управлять выполнением проекта и подтвердить, что каждый этап находится в области финансовых целей.

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Имеется три этапа:

1. Построение учетной модели для проекта "Шесть Сигм".

Проект "Шесть Сигм" рассматривают как процесс: контролируемой переменной является разность между стоимостью продукции на выходе и затратами. Каждый вид деятельности приносит доходы (связанные с выходом продукции), но также и издержки. Учет затрат - часть бухгалтерского учета, которая включает специальный учет затрат и доходов, связанных с деятельностью процесса.

Учет затрат предлагает одинаковое представление доходов и затрат как для финансовых, так и для производственных подразделений. Важно, чтобы эти подразделения использовали одну и ту же учетную модель для описания деятельности организации.

В результате, учет затрат поможет:

показать затраты и доходы каждого элемента процесса;

построить процесс учета для цепочки начисления стоимости.

2. Определение величины ROI для проекта.

Главной целью данного этапа является принятие положительного или отрицательного решения о возможности финансирования проекта.

Расчет ROI должен быть доступным в модели учета затрат, определенной на этапе 1.

3. Составление сметы и управление проектом.

Для среднесрочного или долгосрочного проекта "Шесть сигм" расчет времени работы по улучшению и определение времени получения ожидаемой прибыли будут различными, а расходы возникнут до получения прибыли. Финансовая смета - метод планирования доходов и расходов.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Учет затрат и ROI является непрерывным процессом, который охватывает все виды деятельности и все процессы организации.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

СОДЕРЖАНИЕ

Метод использования "группировочной диаграммы", который иногда называют "методом KJ", разработан Дзиро Кавакито.

Данный метод включает объединение всех идей, мнений и отзывов по поводу рассматриваемых вопросов, а затем их систематизацию и сортировку для более детального анализа и обсуждения.

Этот метод часто продолжает мозговой штурм (см. контрольный листок 13).

НАЗНАЧЕНИЕ

Группировочная диаграмма обеспечивает простой подход анализа субъективных идей, эмоциональных впечатлений и личных ощущений. Метод позволяет вырабатывать ключевые решения, помогающие установить реальные причины.

Группировочная диаграмма помогает вовлекать группы людей в рассматриваемые проблемы и вопросы благодаря структурированию предоставленной ими информации, что для участников происходит естественным образом.

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Посредством групповой работы над темой проекта, каждый участник высказывает свои идеи, соображения и мнения в отношении поднятой темы.

Каждую идею записывают на небольшой листок или стикер. Ведущий поясняет при необходимости предложенные идеи и просит участников распределить взаимосвязанные идеи по категориям. Одна и та же идея может быть отнесена к нескольким разным категориям.

Стикеры с "отдельными" идеями, которые не вписываются в общую картину, откладываются вместе с еще не отсортированными записями.

Группа анализирует структуру выявленных категорий и может принять решение о выделении новых подкатегорий или совокупностей.

Тогда, и только тогда, когда все стикеры отсортированы должным образом, группа выбирает наименование для каждой категории.

Взаимосвязь категорий может быть разной при выделении причины рассматриваемой проблемы и ее дальнейшем анализе.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Метод может быть использован вместе с другими методами, основанными на фактах и расчетах.

Связь между идеями устанавливают, опираясь на интуицию. Одна категория может включать только одну карточку с идеей.

Благодаря использованию правого полушария мозга, более быстрое проведение процесса классификации позволяет категориям возникать естественным образом, не оставляя времени на разумные объяснения и логические обоснования.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

См. [31] и [44].

СОДЕРЖАНИЕ

В соответствии с моделью Кано различают шесть типов качества продукции:

1. "привлекательная" характеристика качества (или восхищающая). Характеристика качества, которую покупатель не требует, но она оказывает влияние на его или ее решение о покупке. Это "дополнительная", "инновационная" характеристика качества, воздействующая на принятие решения покупателем (выбрать продукт, отличающийся от множества других, привлекательные или располагающие ожидания).

2. "одномерная" характеристика качества (или желаемая). Если данная характеристика не реализована, покупатель заметит это и будет недоволен. Напротив, если она реализована, покупатель увидит это и будет удовлетворен.

3. "обязательная" характеристика, которая присуща всей продукции, имеющейся на рынке. Это минимальное требование, так как без наличия данной обязательной характеристики покупатели могут отказаться от продукта (итоговые ожидания).

4. "предлагаемая" характеристика, находящаяся в соответствии с настроением рынка. Предпочтения покупателя всегда руководствуются экономическим критерием (рекламное предложение). Более или менее совершенная технология может повлиять на решение (технологические ожидания).

5. "безразличная" характеристика. Характеристика качества, не имеющая эффекта и не оказывающая влияния на удовлетворение потребностей покупателя.

6. "вызывающая скепсис" характеристика. Характеристики, которые могут плохо влиять на покупателя, вследствие чего он может отказаться от предлагаемой продукции или услуги.

НАЗНАЧЕНИЕ

Модель Кано помогает разработчикам определить, какие функции, параметры и характеристики вызывают интерес потребителя, способствуют росту (или снижению) удовлетворенности потребителя продукцией, всего лишь соответствуют основным ожиданиям или безразличны потребителю. В некоторой степени модель Кано концентрируется на скрытых потребностях потребителя, что способствует лучшему их пониманию. Ответы, полученные в ходе опроса по методу Кано, могут помочь в установлении скрытой сегментации рынка.

Модель имеет две главные задачи:

1. определение того, каким образом функции, параметры и характеристики продукции способствуют удовлетворению или неудовлетворению потребителя, которому задаются специфичные вопросы, предполагающие только ответ "да" или "нет";

2. определение связи функций, параметров и характеристик продукции со стратегическими критериями.

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Выделяют пять этапов:

1. Составление опросного листа Кано;

2. Определение состава респондентов;

3. Обеспечение условий проведения анкетирования;

4. Анкетирование;

5. Обработка ответов.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Применение системы структурирования требований к характеристикам продукции (QFD).

Использование опросного листа Кано.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

См.[36], [38] и [47]

СОДЕРЖАНИЕ

Диаграмма CTQ (критичных для качества показателей) является средством визуализации.

Представляет собой горизонтальное дерево, ветви которого отображают информацию, выраженную фокус-группами потребителя или полученную при сборе заявленных или подразумеваемых ожиданий потребителя.

НАЗНАЧЕНИЕ

Древовидная диаграмма CTQ способна преобразовывать широкие потребности клиента, включая иногда даже те, которые они не осознают, в более конкретные, определяя в то же время ожидания покупателя в рамках характеристик показателя, критичного для качества.

Использование диаграммы CTQ необходимо на этапе 1 ("определения") и на этапе 4 ("контроля") при применении метода DMAIC.

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Группа работает со скрепленным из нескольких листов полотном для установления основных потребностей потребителя. Группа устанавливает первый уровень требований, исходя из базисных потребностей. Далее, по мере установления новых требований и новых характеристик показателя, критичного для качества, появляются другие уровни.

Например:

a) Основная потребность: "надлежащая доставка";

b) требования первого уровня: "сроки доставки", "хорошее состояние доставляемого товара";

c) критичные параметры: "перевозчик", "дата доставки", "упаковка товаров", "комплектность" и так далее.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Ключевой момент - не угадывать ожидания потребителя, а всегда перепроверять их непосредственно у потребителя. Древовидная структура не должна включать более трех уровней.

Использование этого инструмента часто помогает выявить незначительные дефекты, которые могут быть сразу же устранены.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

См. [8], [13] и другие стандарты по управлению
.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА

"Дом качества" - это инструмент, в основе которого лежит матрица для установления и определения связей между:

1. ожиданиями покупателя или намеченными целями;

2. выдвигаемыми решениями или постоянной деятельностью (функциональные характеристики).

Дом качества принадлежит к процессу структурирования функций качества (QFD), охватывающему весь срок службы изделия, от ожиданий покупателя до поставки продукции/услуги, его использования и возврата.

НАЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССА

Метод разработан для определения различных критериев принятия решений и вариантов перекрестного контроля ожиданий покупателя. Полученные таблицы помогают объединить мнения членов группы, что способствует принятию решения.

Метод позволяет также объединять взгляды по проектированию с ориентацией на требование клиента.

Дом качества

ФХ1

ФХ2

ФХ3

ФХ4

ФХ5

ФХ6

ФХ7

ОП1

ОП2

ОПЗ

ОП4

ОП5

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

При применении данного метода выделяют четыре этапа:

1. установление предложенных решений (функциональных характеристик) и намеченных целей (например, ожиданий покупателя);

2. определение внутренних взаимосвязей:

a) связей и проектных ограничений между предложенными решениями (функциональными характеристиками);

b) связей и проектных ограничений между намеченными целями (ожиданиями покупателя);

3. оценка степени соответствия предложенных решений намеченным целям;

4. "взвешивание" предложенных решений и намеченных целей.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Необходимыми условиями применения данного метода являются:

1. ознакомление с "мнением покупателя", документирование намеченных целей, вариантов решения и так далее, а также

2. наличие группы для проведения нескольких исследований.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

См. [36], [40], [47] и [48].

СОДЕРЖАНИЕ

Бенчмаркинг - это метод совершенствования работы организации, состоящий в изучении деятельности других компаний и определении наилучших способов функционирования организации. Этот метод включает в себя несколько методов, цель которых сопоставление деятельности данной организации с работой наиболее известных организаций в том же сегменте рынка.

НАЗНАЧЕНИЕ

В процессе менеджмента качества или непрерывного улучшения бенчмаркинг является важным шагом, который отмечает уровень управления процессами организации. Целью является сравнение деятельности организации с деятельностью группы организаций, функционирующих на том же рынке.

Существуют несколько типов бенчмаркинга:

a) внутренний;

b) конкурентный;

c) функциональный (например, кадровый персонал, материально-техническое снабжение, научные исследования и разработки...).

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Выделяют два этапа.

1.Этап планирования

В качестве первого этапа выступает планирование сбора информации о работе организации. Затем необходимо выбрать организации для бенчмаркинга и оценить их уровень работы.

2. Этап анализа и улучшения

Необходимо установить способы и методы анализа для установления разницы в принципах работы рассматриваемой организации и организаций, взятых за образец. По завершении анализа выполняют введение наилучших практических разработок для достижения нового уровня деятельности.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Бенчмаркинг является способом внедрения эффективных принципов функционирования в организацию.

Следует начинать с внутреннего бенчмаркинга. Сопоставляются главные подразделения внутри организации. Затем проводится конкурентный бенчмаркинг.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ:

Предлагаем подписаться на сеть бенчмаркинга и обмениваться информацией о методах совершенствования деятельности организаций.

СОДЕРЖАНИЕ

Паспорт проекта - устанавливает отношения между финансирующей структурой проекта и рабочей группой.

НАЗНАЧЕНИЕ

1. Четкое определение функций и задач рабочей группы.

2. Ориентация рабочей группы на приоритетные направления деятельности.

3. Передача проекта финансирующей структурой рабочей группе

НЕОБХОДИМЫЕ ДЕЙСТВИЯ

В паспорте проекта необходимо указать:

a) Наименование проблемы;

b) описание проблемы;

c) прогнозируемые кризисные и выгодные моменты проекта;

d) цели, которых необходимо достичь;

e) масштаб проекта;

f) риски проекта;

g) обязанности рабочей группы;

h) ключевые стадии, этапы проекта и ожидаемые результаты;

i) оценку затрат проекта;

j) необходимые ресурсы;

k) оценку соответствия проекта при первом анализе проекта.

ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ

Паспорт проекта устанавливает сроки сдачи проекта и его результаты.

Паспорт проекта должен быть согласован с руководителем проекта и финансирующей структурой.

Паспорт проекта утверждает представитель финансирующей структуры и подписывает ответственный за включенные в проект процессы руководитель проекта, а также представитель высшего руководства.

Пока проект находится на стадии выполнения, в паспорт могут быть внесены изменения. В данном случае вышеперечисленные лица должны утвердить обновленную версию проекта.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕСВЕДЕНИЯ:

См. [43].