ГОСТ Р 57127-2016/PAS 2001:2001 Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике (Переиздание)

     4.6 Роли и обязанности в рамках менеджмента знаний

4.6.1 Общие сведения

Будет ли в экономике, основанной на знаниях, распределение работ развиваться в направлении от администрирования задокументированных заданий к их самостоятельному и гибкому назначению? Некоторые специалисты утверждают, что подобная тенденция уже начала проявляться, и организации более не могут полагаться на использование исключительно письменных процедур и документов, которые могут охватывать только часть деятельности (явные знания), а вместо этого интегрируют передачу неявных знаний и многократно используют их в своих учебных процессах.

Если подобная тенденция существует, то возможно существуют и профессионалы в области М3, основная роль которых заключается в управлении знаниями на благо других сотрудников.

4.6.2 Роль главного специалиста в области менеджмента знаний (СКО)

Наиболее важную роль в реализации МЗ играет главный специалист в области менеджмента знаний (СКО-руководитель, chief knowledge officer). Успешная реализация МЗ зачастую будет зависеть от заинтересованности руководства организации в изменении культуры сотрудничества и создании реальных ценностей, которые будут способствовать внешнему обмену знаниями. В тех организациях, где существует строгое штатное расписание, генеральный или исполнительный директор организации может назначать СКО-руководителя на должность инструктора/организатора работ по МЗ. Перед СКО-руководителем может быть поставлено решение следующих приоритетных задач:

- субсидирование разработки стратегии МЗ, его архитектуры, методологии и процессов;

- определение возможностей существенного повышения качества управления знаниями в организации, в частности, возможности повышения доходов и снижения затрат;

- сотрудничество с отделом кадров организации с целью создания условий, которые будут мотивировать персонал к передаче своих знаний и обмена ими;

- сотрудничество с отделом информационных технологий с целью выявления и использования средств, необходимых МЗ для реализации намеченных бизнес-целей;

- разработка системы показателей, которая позволит организации определять эффективность использования своего интеллектуального капитала;

- освоение опыта других организаций, эффективно использующих свои ресурсы знаний;

- субсидирование изменений, необходимых для создания надлежащей культуры сотрудничества для МЗ и установление связей внутри организации.

Как показано в таблице 4, CKO-руководителю не требуется какой-либо конкретной квалификации, поскольку те, кого ранее назначали на эту должность, выполняли в организации самые разные функции.

Таблица 4 - Данные социологических опросов

От СКО-руководителя может потребоваться наличие следующих качеств:

- знание передового опыта работы с клиентами;

- понимание и поддержка культуры сотрудничества в организации;

- высокий уровень технической грамотности;

- терпимость к неопределенностям и способность адаптироваться в различных условиях.

CKO-руководители - это сильные, волевые, уверенные в себе люди, способные четко и убедительно выражать свои мысли и эффективно руководить другими сотрудниками в силу своего профессионализма, интеллекта и личностных качеств. Тем не менее, отдельные исследования, проведенные в форме интервью и семинаров с целью определения того, что СКО-руководители на самом деле думают о своих проектах и М3, привели к выводам о том, что многие из них не смогли создать для М3 какую-либо свою оригинальную методологию. По этой причине малым и средним предприятиям не следует беспокоиться о назначении какого-либо специалиста на официальную должность CKO-руководителя, скорее всего, для М3 им потребуется главный ответственный исполнитель, возможно - в лице генерального или исполнительного директора.

4.6.3 Роль менеджеров знаний

Независимо от того, какую официальную или неофициальную роль могут играть менеджеры знаний в своей организации, они должны действовать и в качестве катализаторов создания благоприятной среды для обмена неявными знаниями между сотрудниками.

Некоторые менеджеры знаний занимаются тем, что помогают своим коллегам в преобразовании большего объема их знаний в информацию, документацию, контекст (в преобразовании неявных знаний в явные). Этот процесс иногда называют "извлечением знаний" (knowledge harvesting).

Менеджеры знаний также должны стремиться к созданию для МЗ того, что некоторые называют надлежащими "экологическими" условиями - то есть зоны сотрудничества, совместного обучения, контекста, и сообществ по интересам. Некоторые менеджеры используют для этого даже повествовательные методы, которые предназначены для повышения информированности и передачи неявных знаний, тогда как другие формируют физические и виртуальные сообщества, расширяющие возможности одновременного взаимодействия (см. 4.2.5).

Менеджеры знаний могут также выполнять такую важную функцию, как инициализация перемен (функция менеджера по организационным изменениям), особенно на ранних этапах становления МЗ. Кроме того, они зачастую могут выполнять функцию пользовательского интерфейса по отношению к системам МЗ, отвечая на вопросы сотрудников, обеспечивая обратную связь с потребителем и передавая полученную информацию соответствующим сотрудникам. В рамках этой роли менеджеры знаний могут также обеспечивать обучение и поддержку. Личностные качества менеджеров знаний при этом не должны сильно отличаться от тех, которые предъявляются к СКО-руководителям, но, кроме того, они должны: