Действующий

ГОСТ Р 57127-2016/PAS 2001:2001 Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике (Переиздание)

     5.1 Менеджмент знаний и устойчивая инновационная деятельность в ведущих организациях

5.1.1 Общие сведения

Ускорение процесса изменений, сокращение времени выхода на рынок и сокращение жизненного цикла продукции - вот ключевые проблемы, с которыми сегодня сталкиваются почти все организации. Чтобы опережать спрос клиентов и конкурентов, компании должны модифицировать свои финансовые и бизнес-модели, структуры, процессы и функциональные возможности, делая их более гибкими, креативными, инновационными и информированными о потребностях своих клиентов. Ключевым вопросом для многих организаций становятся вопросы о том, как максимально эффективно использовать накопленные людьми знания и как создать среду, стимулирующую инновации.

В конечном итоге, инновации на основе знаний могут давать единственную надежду на получение устойчивых конкурентных преимуществ. Существует множество свидетельств того, что наиболее успешные предприятия обладают уникальными специфическими знаниями, затрудняющими конкурентам соперничество. Тем не менее, способный к инновациям сотрудник организации, сформулировавший свою оригинальную идею, часто не обладает ни концепцией ее реализации, ни чутьем для определения коммерческой ценности своей идеи. Именно по этой причине долго и успешно работающие компании строят свою деятельность на основе культуры обмена знаниями, с помощью которой изобретатели, инвесторы и коммерческие менеджеры могут работать совместно.

Непрерывные и оперативно реализуемые инновации могут стать такой же важной основой конкуренции, как и качество, надежность или стоимость. Знания являются ключом к подобным инновациям. Основным, создающим ценности активом для организаций в будущем, действительно, может стать то, насколько они эффективно используют свои знания для привлечения новых клиентов, а также наличие электронных каналов и сообществ. Недавнее исследование показало, что эффективное управление идеями (idea management) должно стать важным элементом успеха. Другими словами, МЗ должен выступать не только в качестве катализатора инноваций и творчества, но также давать возможность получения, распределения и оптимального использования инновационных идей, которые в свою очередь также будут приводить к появлению и других новых идей.

5.1.2 Повышение темпов инноваций и сокращение затрат на них с помощью менеджмента знаний

Если М3 действительно способен оказывать помощь слабым организациям в их преобразовании в организации, которые могут эффективно и своевременно обмениваться знаниями, то путем этого обмена сотрудники будут иметь больше времени для других увлечений и реализации идей. Такая далекая, но вполне вероятная в будущем ситуация, в которой сотрудники организации будут поощряться не за время, которое они просиживают в офисе, и не за количество выпущенных отчетов, а за способности создавать что-либо, полностью выходящее за пределы традиционного мышления. Иными словами деятельность сотрудников будет оцениваться по конечным результатам, а не по исходным данным.

Многие организации уже пытаются формализовать процесс формирования идей, который должен включать в себя предоставление сотрудникам широкого доступа к текущей информации о продукции (к ее описанию, техническим характеристикам, методам применения, примерам ее использования у клиентов и т.п.), к идеям и инновациям других сотрудников, а также независимости в официальном оформлении своих собственных идей, оповещении общественности и поддержки. Формализация также будет зависеть от модернизации систем компенсации (мотивации), предназначенных для поощрения вклада сотрудников в практически реализуемые идеи и указания целей для получения инновационных результатов. Наконец, формализация инноваций также должна включать в себя выделение сотрудникам времени для участия в инновационной деятельности.

5.1.3 Обмен неявными знаниями как ключевой фактор инноваций

Раньше в поисках повышенной производительности энтузиасты МЗ часто сосредотачивались на явных знаниях, на получении и систематизации наиболее важной информации и документов в общедоступном хранилище и на предоставлении пользователям доступа к ним. Тем не менее, группы сотрудников, которые совместно пользуются одной и той же информацией и одинаково мыслят, скорее всего, будут достаточно эффективными в работе, но, вероятно, их идеи не будут слишком инновационными с точки зрения формирования новых знаний. Наиболее успешными менеджерами часто бывают те, кто создает в своих рабочих группах возможности для так называемых творческих трений между сотрудниками, а затем управляют возникающими конфликтами для создания максимально творческой атмосферы.

Как, однако, уже отмечалось, ключевая проблема, с которой сталкиваются во многих организациях, связана с попытками изменения модели поведения их сотрудников с целью накопления и использования активов знаний (см. 4.2.2). Изменение этой модели поведения для ускорения инноваций является сложной задачей. Если организации специально ведут поиск инноваций, то менеджерам знаний, вероятно, следует больше сосредотачиваться на неявных знаниях, которые содержатся в привычках и воспоминаниях сотрудников организации и коллективов. Например, интуицией часто может обладать менеджер, подталкивающий коллектив к выполнению поставленной задачи, или же работник промышленного предприятия, который способен распознавать приближающуюся механическую поломку по характерным шумам. Менеджмент неявных знаний создает необходимую обстановку - и персональную, и диалоговую, в которой сотрудники организации могут делиться знаниями и формулировать новые знания по результатам собеседования. Это качество неявных знаний показывает, почему собеседования (или то, что иногда называют контекстуальным сотрудничеством) являются корнем инноваций.

При отсутствии обмена знаниями организации могут сталкиваться с коммерческими рисками, а также с другими связанными с МЗ опасными факторами в области инноваций, а именно:

- для стимулирования инноваций менеджерам/сборщикам знаний придется потрудиться, чтобы отсеивать бесполезные или устаревшие знания (в самом деле, полезность знаний часто бывает ограниченной по времени и поэтому по истечении срока их годности не может способствовать инновациям, см. 4.4.3);

- почти все знания в конечном итоге становятся общедоступными и заменимыми, поэтому для сохранения передовых позиций необходимо создание новых форм знаний.

5.1.4 Краткие выводы

В экономике, основанной на знаниях, все организации должны становиться более гибкими, более творческими и более информированными о потребностях клиентов.

По этим причинам многие организации стали формализовывать процессы управления идеями, предоставляя своим сотрудникам доступ к широкому кругу знаний, побуждая сотрудников к инновациям.

Хотя некоторые из ранее существовавших передовых методик могли быть задокументированы, неявные знания действительно становятся ключом к инновациям, поэтому организации должны стремиться к созданию условий, при которых существовал бы обмен подобными знаниями.

Примеры

1 Автомобильная компания А работает по программе оптимизации затрат поставщика, который несет ответственность за обмен идеями с компанией, помогающей ему получать более дешевые запчасти. Цель каждого поставщика - определение возможности снижения затрат, которые судя по ежегодным отчетам компании составляют 5% от их общего объема. Программа пользуется большим успехом и использует многочисленные регулярно поступающие идеи.
     


    2 Автомобильная компания В ввела собственную систему тиражирования передового опыта, которая гарантирует различным предприятиям по эксплуатации транспортных средств оперативный обмен эффективными инновациями. Вместо того чтобы полагаться на сотрудников, обращающихся за информацией к централизованной базе данных, компания собрала воедино технологию автоматической доставки специализированной информации с веб-сервера на компьютер клиента, а также квоты и стандарты, с целью количественной оценки экономии, а также ввела систему поощрений - другими словами, компания создала систему, которая способна изменить модель поведения, сделав упор на врожденный дух соперничества у менеджеров и организационное оформление процесса обмена знаниями.
     


    3 Автомобильная компания С создала мощную структуру обмена знаниями и собственную систему поощрения инноваций, в которой менеджеры отбирают предложения сотрудников компании и принимают активное участие в их консультировании относительно целесообразности предложений, возможных последствиях и эффективных способах представления идеи в так называемый "Комитет креативных идей". Этот комитет состоит из руководства компании, директоров и генеральных менеджеров, которые анализируют каждое предложение с использованием строгой системы оценки, и обеспечивают реализацию наиболее ценных идей. Поскольку менеджеры доводят до сотрудников заинтересованность руководства компании в восприятии их идей, в компании царит атмосфера открытости и информационного обмена.

4 Компания по производству потребительских товаров выявила потребность в сокращении времени ввода в эксплуатацию новых производств. В течение двух лет коллектив инженеров осваивал передовой опыт в проектировании и вводе в эксплуатацию новых мыловаренных заводов, что позволило сократить время подготовки к выпуску продукции с 57 до 7 недель. Инженерам в период обучения и освоения ноу-хау выплачивалось пособие, сформированное за счет ускорения получения доходов и сокращения расходов. Специалистами в данной области в настоящее время стал не только коллектив этих инженеров, поскольку стандартные процессы, схема их организации и критерии проектирования стали в компании неотъемлемой частью процессов и систем. При этом желаемые результаты были получены как за счет создания среды для обдумывания идей и обучения, так и последующего обмена знаниями.

5 Нефтепоисковая компания провела анализ роли знаний в своей деятельности и определила несколько областей, где были очень важны ноу-хау, одно из которых связано с исследованием бурения скважин. Усилия компании по увеличению длины пробуренных за день скважин могут быть представлены в форме проекта по разработке процесса, однако путем внесения в них принципов М3, были рассмотрены не только способы разработки процессов бурения, но и получены четкие гарантии того, что инновации будут совместно использоваться в сообществе инженеров-буровиков.

6 Фирма, оказывающая специализированные услуги, установила глобальную внутреннюю систему поощрений за инновации, которая стимулировала ее сотрудников и коллективы вносить прибыльные идеи. Год спустя некоторые из удачных идей превращались в прибыльную новую продукцию, а процесс формирования идей с помощью специализированного инновационного канала "I-Site" в глобальной внутрикорпоративной сети стал ежедневным.