29. Задачу освоения БП в ИС следует решать, как на корпоративном уровне, так и на уровне организаций с выделением "пилотных" объектов для апробации подходов и методик. Для сокращения сроков преобразований целесообразно развертывание работ по СМБП с помощью корпоративных (отражающих отраслевые особенности) стандартов, разработанных на основе комплекса национальных стандартов серии "Бережливое производство".
30. Основной риск при внедрении БП в ИС заключается в потере управляемости изменений в организациях из-за различий в структурах, показателях, методах, инструкциях и культуре.
Подход, основанный на применении стандартов, позволяет повысить управляемость преобразований на основе концепции БП за счет формирования политики и целей в области БП для ИС и разработки дорожной карты внедрения СМБП. Управление проектами преобразований в организациях со стороны управляющих компаний следует осуществлять через разработку корпоративных стандартов и методических материалов по реализации БП, системы обучения, консультирования и мотивации. При этом высока роль "пилотных" проектов по освоению БП в отдельных организациях ИС, так как они позволяют отработать предлагаемые решения, применение методов и инструментов БП, адаптировать их к специфическим условиям в организациях и продемонстрировать их эффективность.
31. Создание корпоративной (отраслевой) системы оценки СМБП предприятий на соответствие корпоративным стандартам позволит управлять преобразованиями на уровне УК с помощью аудитов и балльных оценок уровней зрелости организаций.
Данный подход развертывания БП в ИС создает основу для управления эффективностью ДО (ДЗО) со стороны УК. Управление эффективностью ДО (ДЗО) в большинстве ИС на сегодняшний день основано на управлении программами повышения эффективности, в которых устанавливаются целевые значения показателей и разрабатываются планы мероприятий. ДО (ДЗО) впоследствии предоставляют отчетность в УК о выполнении запланированных мероприятий и достижении тех или иных значений показателей.
32. Подход, как показывает практика, не позволяет на системном уровне создать основу для планомерного и управляемого процесса повышения ОЭ предприятий. При этом деятельность по достижению целей эффективности на уровнях менеджмента и ПС, как правило, не прозрачна и не подконтрольна УК. Разработка вертикальной системы требований создает механизм регулярного управления эффективностью.
33. УК устанавливает цели по показателям ОЭ бизнес-деятельности для своих ДО (ДЗО), требования к системам менеджмента и требования к процессам ПС для достижения поставленных целей. УК проводит периодические аудиты ДО (ДЗО) с целью подтверждения выполнения корпоративных требований стандартов и контроля достижения целей, а ДО (ДЗО) предоставляет отчетность в УК, в том числе по инициативным проектам повышения эффективности. По результатам аудитов ДО (ДЗО) определяет планы корректирующих действий. Применение стандартов, содержащих требования к системе менеджмента и ПС, в сочетании с аудитом определения соответствия создает механизм достижения целей по эффективности, установленных на уровне высшего руководства.
34. Задача интегрированной системы менеджмента состоит в преобразовании бизнес-целей (например, увеличение объемов продаж, повышение рентабельности, производительности труда, оборачиваемости капитала) в цели и параметры ПС, обеспечивая ее необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей, которые для ПС задаются не в отношении финансово-экономических показателей, а в рамках технико-экономических показателей.
35. Аудит интегрированной системы менеджмента осуществляется с целью проверки ее способности поставить перед ПС технико-экономические цели на основе финансово-экономических целей и обеспечить ее достаточными необходимыми ресурсами. Аудит ПС осуществляется для определения возможностей достижения производственных, технико-экономических целей, которые ставит интегрированная система менеджмента.
Последние два типа аудитов относятся к категории технического аудита, что подчеркивает их отличие от аудита результатов финансово-экономической деятельности организаций и направленность в итоге на управление ПС. В ИС уровни менеджмента и ПС, как правило, не прозрачны для руководителей ИС.
Механизм аудита позволяет сделать финансово-экономическую деятельность организации более прозрачной и управляемой.
36. Целевая модель СМБП организации определяется в соответствии с документами по стандартизации и уточняется корпоративными требованиями и требованиями самой организации.