ГОСТ Р 57134-2016 Менеджмент знаний. Мастерство приобретения знаний. Руководство по наилучшей практике (Переиздание)

     4.5 Архитектура знаний

Создание и сохранение корпоративных возможностей требует среды, основанной на знаниях, и атмосферы непрерывного обучения. Очевидно, что требуются структуры и процессы, обеспечивающие продуктивную работу и чувство уверенности в обмениваемых знаниях и информации, которые помогают формировать благоприятные рабочие отношения. Организация нуждается в так называемой архитектуре знаний, которая позволяет развивать культуру сотрудничества, средства, правила и процессы, поддерживающие корпоративную среду и обмен знаниями. Архитектура знаний, которая должна быть взята за основу при определении ключевых целей организации, представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Роль архитектуры менеджмента знаний

Организации должны стремиться к разработке подобной архитектуры любыми способами. Крупные глобальные компании стремятся развивать их на высшем уровне глобальных методик (политики) в области М3, в которых ограниченные сферы и направления бизнеса будут развивать свои собственные стратегии и виды деятельности в этой области. Данный подход является одной из организующих (координирующих) методик, подкрепленной основными принципами и инфраструктурой. Его можно инициализировать из центра, но часто он формируется из "критической массы" локальных проектов после их объединения и развития. В некоторых случаях организация может устанавливать в качестве обязательного какой-либо подход к М3, однако отдельным предприятиям, функциональным подразделениям или регионам предоставляется возможность определять свои собственные стратегии в этой области.

Примеры

1 Национальная служба здравоохранения Великобритании обладает стратегией в области М3 и имеет своих представителей в Департаменте здравоохранения Великобритании и в его функциональных подразделениях, связанных с предоставлением услуг, их развитием и поддержкой (например, в Национальной службе знаний, трастах оказания первичной медицинской помощи и т.п.). Точно также, руководство компании Oracle признало М3 существенно важным, но не предпринимало попыток его контроля.

Структура организации влияет на подход компании Oracle к М3. Все подразделения этой компании имеют своих администраторов М3, хотя они не выполняют одни и те же функции. Некоторые из администраторов несут двойную ответственность; некоторые делят ответственность с несколькими другими сотрудниками и с некоторыми крупными центрами, такими, как EMEA. Администраторы М3 работают в качестве корпоративного комитета, образуя как группу из лидеров мнений в области М3, так и орган по принятию согласованных решений. Во всех основных подразделениях компании имеются проекты по М3, а также связанные и скоординированные проекты в этой же области. Тем не менее, каждое из этих подразделений обладает собственными приоритетами и правом инициировать проекты для удовлетворения своих потребностей.

2 Менее крупные организации предпочитают назначать руководителя по М3 (или группу руководителей), которые должны определять сотрудников, привлекаемых к разработке совместного подхода к М3 из различных подразделений организации. Во многих случаях направление работ по М3 определяет руководитель высшего звена организации, имеющий непосредственное отношение к выбираемому подходу к М3. Например, в Совете по финансированию высших учебных заведений Великобритании (HEFCE) за продвижение М3 непосредственно отвечает руководитель по развитию организации.