ГОСТ Р 57127-2016/PAS 2001:2001 Менеджмент знаний. Руководство по наилучшей практике (Переиздание)

     3.3 Организационные проблемы, требующие решения с помощью менеджмента знаний

3.3.1 Общие сведения

Экономика, основанная на знаниях, подвергается воздействию многих факторов, наиболее явными из которых, возможно, являются те, что обобщенно называют "электронным бизнесом" (e-business). Все организации, как крупные, так и малые, сталкиваются с большими проблемами, адаптируясь к новым экономическим реалиям. Однако многие из этих проблем могут быть решены с помощью М3 (таблица 1).

Таблица 1 - Экономические проблемы и их решения с помощью М3

3.3.1.1 Как организации могут реально решать свои проблемы с помощью МЗ

При решении указанных выше проблем отправной точкой может стать использование вспомогательных средств. Несмотря на то, что многие программы МЗ зачастую обоснованно подвергаются критике за чрезмерное увлечение технологиями, разумное применение технологий может помочь организациям в реализации МЗ. Существует много организаций, получающих выгоду от использования более сложных технологических средств, которые способны:

- обеспечивать индивидуальный доступ ко всем материалам, опубликованным в организациях, например с помощью порталов (средств) поиска;

- помогать сотрудникам организации в решении проблем, связанных с "перегруженностью информацией", например с помощью профильного (персонифицированного) программного обеспечения;

- помогать виртуальным коллективам совместно работать над разработкой новой продукции и услуг, например с помощью синхронно работающих средств;

- помогать руководителям организаций обмениваться корпоративными новостями, например с помощью внутрикорпоративной сети, средств оперативной пересылки сообщений, обмена мгновенными сообщениями или передачи мультимедийных потоков;

- помогать маркетологам в микро-позиционировании получателей информации при условии соблюдения конфиденциальности, например с помощью профильного (персонифицированного) программного обеспечения;

- обеспечивать в реальном масштабе времени работу форума, с помощью которого виртуальные сообщества могут объединяться и обмениваться своими мнениями (взглядами), например с помощью порталов, расширенных интрасетей, асинхронных средств совместной работы;

- обеспечивать работу виртуальных классов, в которых преподавание проводится в среде, привычной для сотрудников организации, например с помощью электронного обучения навыкам работы с программным обеспечением или синхронными средствами совместной работы;

- предоставлять организации и ее клиентам возможности по обмену информацией и точками зрения в реальном масштабе времени, например с помощью персональных порталов или расширенных интрасетей.

Любой организации предстоит решать, какое сочетание упомянутых выше средств наилучшим образом отвечает ее конкретным потребностям, но даже минимальный набор средств может помочь извлечь выгоду от инвестирования в некоторые из них. Реализацию указанных средств не следует считать слишком затратной, поскольку часть вспомогательного программного обеспечения в настоящее время находится в свободном доступе, а другую часть можно получить по лицензии или от третей стороны. Тем не менее, на данном этапе следует иметь в виду следующее:

a) прежде чем концентрироваться на средствах, используемых в организации, необходимо обратить серьезное внимание на тип контента, которым она хотела бы делиться с помощью этих средств, а также на контекст использования данного контента;

b) в зависимости от выбранных средств организациям могут понадобиться официальные или неофициальные процедуры и стандарты, регулирующие их использование;

c) как следует из теории сложных адаптивных систем (см. 6.3.2), знания в организации - это органично развивающаяся сущность, поэтому организации должны уделять меньше внимания технологиям и больше интеграционным и самоорганизующимся свойствам знаний.

3.3.2 Проблемы взаимоотношений с клиентами

Несмотря на то, что электронный бизнес в настоящее время частично ликвидирует барьеры на пути выхода на рынок организаций, работающих во многих отраслях промышленности, неожиданно могут возникать новые конкуренты. Тем не менее, многие организации продолжают бороться за решение наиболее важных проблем, связанных с взаимоотношениями с клиентами, а также с отсутствием средств и процессов для реального управления их знаниями. Именно поэтому организации официально обращаются к системе управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системе), то есть к дисциплине, которая охватывает области получения информации о клиенте и взаимодействия с ним, рассматривая их для приобретения полезных знаний, а затем с помощью этих знаний - для управления жизненным циклом клиентов.

Для многих CRM-управление является особым ключевым фактором, поскольку менеджеры отдельных видов продукции в организациях зачастую не знают об общекорпоративных взаимоотношениях с клиентами, что непреднамеренно может поставить под удар прибыль в других подразделениях. В таких случаях необходимо применять согласованные в рамках всей организации решения о взаимоотношениях с клиентами, независимо от того, кто является владельцем каждого вида продукции или какое подразделение организации ведет учет прибыли и убытков. Последнее означает, что скоординированный подход к CRM-управлению во многих организациях представляет собой единственный способ сохранения клиентуры, которая в неблагоприятном случае может перейти к другим поставщикам, предлагающим более понятные, логически обоснованные решения относительно цены, качества или услуг.

Тем не менее, даже в такой модной в настоящее время области, как CRM-управление, в которой, как и в случае МЗ, было множество поставщиков, предлагающих основанные на технологиях решения, успех зависел больше чем от простого использования информационно-технологических средств. И действительно, некоторые примеры неудачного применения методик МЗ в CRM-управлении исходят от наиболее высокотехнологичных организаций. Многие предприятия розничной онлайн-торговли, например, считают, что они могли бы получать "правильные" процессы выполнения заказов с первого раза. Однако в действительности некоторые из этих предприятий не могли вовремя доставлять клиентам свои товары в периоды пикового потребления. Последующий анализ показал, что многие из проблем, возникавших в эти периоды, были обусловлены не использованием "плохих" технологий, а некачественным предоставлением информации и обменом знаниями внутри самих предприятий, а также между ними, компаниями по доставке товаров и другими поставщиками.

Это говорит о том, что МЗ и CRM-управление должны быть хорошо взаимосвязаны (см. приложение А), поскольку наиболее выгодные клиенты приносят организации не только основную финансовую прибыль, но также и нематериальные доходы в виде идей, результатов анализа деятельности конкурентов, информации от потребителей, направлений развития и т.п. (и это в дополнение к пятикратной экономии затрат, на которую организация может зачастую рассчитывать от совершенствования работ с существующей клиентурой, а не от привлечения новых клиентов). По этой причине организации, ориентированные на реализацию МЗ, должны выбирать своих клиентов в соответствии с размером получаемых партнерами дополнительных ценностей (как материальных, так и нематериальных) и всегда думать о том, как они могут совершенствовать способности своих клиентов для их использования самими же клиентами.

3.3.3 Внимание к проблемам управления рисками

Помимо проблем CRM-управления и других, описанных выше проблем, существует еще целый ряд новых организационных проблем, большинство которых актуальны в контексте М3, а многие другие связаны с рисками, поэтому организациям, возможно, потребуется разработка соответствующих методов, стандартов и рекомендаций по их устранению.

Борьба с распространением дискредитирующих организацию сведений (anti-defamation)