ГОСТ Р 54877-2016 Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний (Переиздание)
3.5 Связь показателей менеджмента знаний с системой поощрений
3.5.1 Определение стимулов к менеджменту знаний
Отношение к МЗ сотрудников организации можно мотивировать различными способами: финансированием (посредством денежных выплат, бонусов, опционов, поездок и т.д.), признанием заслуг сотрудников руководством организации, экспертными оценками, возникновением достойных конкурентов и т.д. Ни один из этих способов не будет признан наиболее эффективным до тех пор, пока их не начнут честно применять, широко освещать и поддерживать на всех уровнях организации. В общем случае организации должны:
1 Проводить анализ существующих стимулов (перед созданием новых стимулов). Если преобладает культура сотрудничества, препятствующая обмену знаниями, то это, вероятно, обусловлено существующими общепринятыми и определенным образом мотивированными принципами деятельности организации, критериями эффективности и производственными процессами. По этой причине стимулы к МЗ нельзя просто вводить, с надеждой на то, что культура сотрудничества (обмена знаниями) изменится сама собой. Организациям следует проанализировать существующие модели поведения своих сотрудников, определить мотивы подобного поведения, наметить новые цели и только после этого скорректировать свои программы стимулирования.
2 Уточнять (адаптировать) стимулы. Ожидания, связанные с обменом знаниями, должны соответствовать уровню обязанностей сотрудников организации. Например, коллективы могут состоять из стажеров, менеджеров среднего звена и ведущих экспертов, поэтому ожидания, связанные с МЗ, должны различаться. Стимулами для стажеров может быть поощрение объемов вносимых ими знаний с минимальными требованиями к качеству, а вклад экспертов в знания должен соответствовать уровню и объему полученных ими знаний в конкретной предметной области.
3 Соблюдать права на поощрения. Как только начнет проявляться положительная ответная реакция на реорганизацию бизнес-процессов, знания, накопленные постоянными сотрудниками организации, могут приобретать особую ценность, поэтому при стимулировании МЗ необходимо оценивать и поощрять участие постоянных сотрудников в подходах, которые признают ценность накопления высококачественного контента.
4 Поощрять инновационные работы. Инновацией может быть и конкретная бизнес-цель. Инновации, как правило, продвигают сотрудники, которые предоставляют контент и ведут его поиск как в организации, так и вне области ее деятельности. По этой причине стимулы необходимо увязывать с бизнес-целями организации.
Какой бы способ поощрения своих сотрудников организация ни выбрала, следует строго следовать принципу поощрения на коллективной основе с целью стимулирования обмена знаниями и творческими идеями.
3.5.2 Дополнительные факторы мотивации участия в менеджменте знаний
Организациям следует принимать во внимание оценки моделей поведения в условиях МЗ, а также рассматривать нефинансовые стимулы для активизации потока знаний. Нефинансовыми стимулами при этом могут стать:
- признание вклада знаний конкретных сотрудников организации и предоставление им права участия в приоритетных проектах;
- предоставление сотрудникам организации привлекательных возможностей для обучения (повышения квалификации);
- премирование участников еженедельных/ежемесячных/ежегодных конкурсов;
- предоставление сотрудникам организации более широких возможностей для личного общения между собой и с экспертами (как показали исследования, интенсивность обмена знаниями между учеными и инженерами прямо пропорциональна уровню их личных контактов, поэтому необходимо прикладывать усилия к формированию различных CoP-сообществ с целью знакомств и установления взаимоотношений;
_______________
Элементы, необходимые для содействия личным связям, могут быть встроены в средства МЗ; например, в некоторых базах данных дискуссий может быть предусмотрена командная кнопка для дискуссионных вопросов, которая позволит связаться с личным профилем сотрудника, внесшего вклад в базу данных, так что, даже если кто-либо не знаком с этим сотрудником, он все же сможет изучить представленную им информацию.
- признание руководством организации заслуг конкретного сотрудника и выражение благодарности ему за проделанную работу.
Примеры:
1 Автомобильная компания использует в своей деятельности триединый подход к выбору стимулов: стимулы к обмену знаниями, стимулы для применения знаний и стимулы к принятию личной ответственности.
2 Химическая компания включила в анализ деятельности компании участие в обмене знаниями и степень готовности к нему. Программа стимулирования действует в отношении сотрудников - лидеров в обмене знаниями, и выражается в комбинировании поощрений (на ежегодной конференции по признанию заслуг) и широком информировании всех сотрудников компании.
3 Сотрудники компьютерной компании-консультанта, чьи клиенты согласились предоставить перечень используемых нормативных и проектных документов и программного обеспечения, были премированы.
4 Компания, предоставляющая финансовые услуги, использует сочетание финансовых стимулов и признания заслуг сотрудников, которые предоставляют свои идеи и передовой опыт в Программу реализации предложений кадровых сотрудников компании. Сотрудники, чьи идеи будут реализованы, получат финансовое вознаграждение, размер которого будет зависеть от размера полученной компанией прибыли.
5 Используя корпоративную сеть в качестве средства распространения МЗ, коллектив юридической фирмы внедрил систему обмена специальными знаниями в предметной области по всей организации. Для продвижения проекта и личной заинтересованности всех сотрудников была введена система начисления бонусных баллов.
6 Телекоммуникационная компания отчисляет своим сотрудникам процент от любых доходов, полученных непосредственно от реализации их идей: либо до 10% экономии, получаемой с помощью новой системы, либо дополнительного дохода до 30000 фунтов стерлингов. Также в этой организации принята система стимулирования "Помощь в достижении успеха".