ГОСТ Р 55900-2013 Руководство по обоснованию применимости и разработке стандартов на системы менеджмента для инновационной деятельности малых и средних предприятий (Переиздание)
5 Общие принципы
Следующие принципы служат руководством по оценке пригодности для рынка предложенной новой разработки (см. раздел 6) и процессов разработки стандартов организацией (см. раздел 7), если новая разработка начата. В ГОСТ Р 55901-2013 в приложении А приведены вопросы-критерии для анализа обоснования, основанные на этих принципах. На соответствие этим принципам следует оценивать ответы на поставленные вопросы. Более полное описание вопросов приведено в ГОСТ Р 55901.
Инициировать, разрабатывать и поддерживать ССМ следует только в том случае, когда соблюдаются следующие принципы:
Коммерческая пригодность | Любой ССМ должен удовлетворять потребности и иметь ценность для организации и других затронутых сторон. |
Совместимость | Следует поддерживать совместимость между разными ССМ и стандартами одного семейства. |
Легкость применения | Следует обеспечить легкое применение организацией одного или нескольких ССМ. |
Охват темы разработки | ССМ должен иметь достаточную область применения, чтобы исключить или свести к минимуму необходимость в узкоспециализированных вариантах стандартов менеджмента. |
Гибкость | ССМ должен быть применим к организациям во всех секторах и сферах деятельности и любого размера. ССМ не должен препятствовать организации добавлять, видоизменять или усиливать его системы управления за пределами требований этого стандарта. |
Технически надежный базис | В основе ССМ должна лежать проверенная практика менеджмента или существующие достаточно обоснованные и пригодные данные. |
Легкость понимания | ССМ должен быть понятным, однозначным и свободным от предубеждений и применим к бизнесу вообще. |
Применимость для оценки соответствия | Следует проанализировать потребность организации и рынка в одно-, двух- и трехсторонней оценке соответствия или любой их комбинации. В области применения разработанного ССМ следует четко указать пригодность его использования для оценки соответствия. ССМ должен облегчать проведение в организации аудитов. |
Исключения | ССМ не должен включать в себя технические условия, непосредственно относящиеся к изделию (услугам), методам испытаний, уровням функционирования (т.е. установкам пределов) и другим формам стандартизации продукции, которая выпускается организацией, применяющей стандарт на систему менеджмента. |
Гармонизация и эквивалентность | ССМ должны основываться на международных и национальных стандартах, не противоречить им, а дополнять их в части повышения эффективности работы предприятий, за исключением случаев, когда такие стандарты отсутствуют. |
Интеграция | ССМ должны учитывать современные направления развития систем и инструментов менеджмента и по возможности использовать интегрированный подход к системам менеджмента. При этом в настоящем стандарте под интеграцией в инновационных сферах деятельности подразумевают не только и не столько совместную разработку ССМ, основанных на единых принципах ИСО 9000 и цикле PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Действуй), которые во многих случаях не могут быть использованы в системах инновационного менеджмента, сколько включение в системы менеджмента предприятий современных механизмов и инструментов менеджмента, представленных в частности на рисунке 1. |
Процессы, описанные в разделе 7, подобным образом основаны на этих принципах, которые предоставляют критерии для верификации и валидации правильности результатов разработки ССМ.
При использовании этих принципов при разработке ССМ для МСП следует иметь в виду следующие важные отличия МСП от крупных предприятий, как правило, обусловленные ограниченностью людских и финансовых ресурсов:
- для МСП гораздо труднее получить доступ к требуемой информации и управлять такой информацией, в том числе осуществлять ее поддержку и актуализацию;
- МСП не всегда располагают необходимым набором стандартов, которые помогают осуществлять деятельность в конкретных сферах;
- МСП не могут позволить иметь специальный персонал, осуществляющий менеджмент риска;
- распоряжение ресурсами МСП в большей степени зависит от желания учредителей распоряжаться свободными средствами в личных, чем в производственных целях, а потому МСП труднее реально ориентироваться на удовлетворение потребности потребителей;
- в МСП, как правило, отсутствует должный мониторинг деятельности и ослаблен контроль за достижением целей, вследствие чего обратная связь корректировки деятельности в зависимости от расхождения реально достигнутых и планируемых результатов является менее оперативной и эффективной, в результате требуя больше времени и возможности правильно и быстро реагировать на различные отклонения от запланированных результатов.
Применение стандартных методов менеджмента зачастую не дает должных результатов вследствие того, что многие аспекты влияния на компанию и ее персонал остаются за бортом необходимых и оперативных решений. Многие производственные и консультационные компании придерживаются общепринятых подходов, среди которых превалирует увлечение развитием систем менеджмента качества, проектного менеджмента, менеджмента рисков, или такого популярного сегодня направления, как инновационный менеджмент. Говоря о перспективности многих из этих механизмов, консультанты зачастую фантазируют и вводят в заблуждение неопытных менеджеров, которые стремятся к освоению новых для них рынков, не имея при этом должного опыта, образования, ресурсов и при этом явно этого не осознавая.
Благополучные компании предпочитают руководствоваться собственными практиками и следовать зарекомендовавшей себя корпоративной культуре. Безусловно, опыт много значит, и доходные компании настолько уверены в своих способностях и возможностях, что порой не задумываются о многих тонких и чувствительных аспектах своей деятельности. Они продолжают ориентироваться на практику, приведшую к достигнутым на данный момент или в прошлом успехам, и, к сожалению, все далее удаляются от осознания что то, что вчера или даже сегодня еще могло пригодиться, уже завтра может сыграть злую шутку и отодвинуть серьезный бизнес на задворки стремительно развивающегося глобального рынка.
Большинство систем менеджмента рассчитано на непрерывное улучшение и помогает достигать незначительных успехов в том случае, если у компании и так все хорошо. Но что делать в случае, если дела идут не очень хорошо, если ресурсов не хватает, а проценты по кредитам превышают средний уровень доходности новой компании на новом для нее рынке?
На рисунке 1 представлены те механизмы и инструменты менеджмента, которые наибольшим образом подходят для реализации инновационной стратегии и которые предпочтительно использовать в системах менеджмента инновационной деятельности и включить в ССМ. Многие из этих механизмов и инструментов разработаны некоторое время назад, когда инновационным механизмам не уделялось столь пристальное внимание, когда о них говорили не так много, как сегодня, хотя уже и использовали. Тем не менее, эти механизмы и инструменты удовлетворяют современным требованиям и определениям, чтобы занять свое место в системах инновационного менеджмента.
Также следует иметь в виду, что для достижения своих целей предприятиям прежде всего необходимо уделять внимание следующим видам инноваций:
- технологическим;
- социальным;
- продуктовым;
- организационным;
- маркетинговым.
При необходимости возможно рассмотрение и других видов инноваций, однако вышеперечисленные можно рассматривать как наиболее общие и используемые.
|
Рисунок 1 - Механизмы и инструменты менеджмента инновационных предприятий
Представленные механизмы и инструменты менеджмента не являются единственно возможными, а приведены здесь как наиболее подходящие для целей инновационной деятельности.