ГОСТ Р 55901-2013 Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов на системы менеджмента для инновационных сфер деятельности (Переиздание)

     6 Процесс анализа обоснования и критерии

    6.1 Общие положения

В настоящем разделе приведено описание процесса анализа обоснования для подтверждения и оценки рыночной своевременности предложений по ССМ. В приложении А приведены вопросы-критерии, к которым следует обращаться при анализе обоснования.

В анализ обоснования рекомендуется включать оценку текущего состояния по осуществлению инновационной деятельности предприятия. В рассмотрение рекомендуется включать следующие аспекты:

- стратегический анализ среды, условий и возможностей для инновационной деятельности на основе оценки:

- открытости и недискриминационного характера торговли, доступа к рынку, возможности прямых иностранных инвестиций и политики в отношении стандартизации,

- политических принципов НИОКР, стимулирующих введение новшеств,

- цифровой политики, дающей возможность широкого использования трудоемких платформ ИКТ, поддерживающих широкий спектр цифровых прикладных программ;

- инфраструктурные преобразования и ограничения в отношении возможности инициирования быстрого старта;

- состояния системы менеджмента знаний;

- анализ позиционирования организации на рынке.

Данные аспекты приведены на рисунке 1, где в виде схемы представлены приведенные в приложении В механизмы и инструменты менеджмента для разработки стратегии предприятия, а также их применения при создании инфраструктуры предприятия, приобретении и использовании знаний, а также в позиционировании предприятия на современном рынке инновационной продукции. Эти предпочтительные механизмы и инструменты менеджмента целесообразно в первую очередь использовать для разработки систем менеджмента инновационных предприятий и стандартов для этих систем.

Рисунок 1 - Инструменты менеджмента инновационных предприятий

Безусловно, данное деление является приближенным. Например, инструмент "управление взаимоотношениями с клиентами" может быть использован не только для выстраивания стратегии организации, но и для оценки ее позиционирования на рынке. Поэтому данная схема может рассматриваться как одна из возможных структур для применения возможных механизмов менеджмента.

Система менеджмента должна включать в себя элементы, позволяющие обеспечить эффективное проведение реформ в инновационной сфере деятельности, поскольку большинству предприятий для разработки инновационной продукции необходимо существенным образом реформировать свою собственную деятельность.

Чтобы достичь серьезных успехов, необходимо включать новые механизмы. При проведении корпоративных реформ главное активно, без промедления, решать поставленные задачи. Можно выделить шесть основных ошибок, которых следует избегать, проводя реформы.

Любые корпоративные преобразования, предполагающие резкое повышение эффективности, сопряжены с трудностями. Даже самые талантливые руководители высшего звена часто недооценивают некоторые значимые нюансы:

- для достижения успеха преобразования следует начинать своевременно и держаться поставленного плана. У большинства организаций всегда есть шесть видов "замедляющих" факторов, и это может негативно влиять на темп изменений;

- для ускорения реорганизации, руководители должны проанализировать все факторы, причем в определенной последовательности.

Ниже перечислены основные виды факторов, из-за которых преобразования организации могут сильно замедлиться, и которые необходимо устранять в предложенной последовательности.

6.1.1 Осторожность и консерватизм

Необходимо, чтобы руководство выступило единым фронтом против существующего положения дел и договорилось об основных принципах сотрудничества.

Когда компания слишком долго использует одну и ту же бизнес-модель, она не совершенствуется. Руководители компании должны тесно сотрудничать друг с другом. Если у руководителей нет четкой концепции реформ и явной заинтересованности в них, то даже самые способные и энергичные менеджеры будут сомневаться в предложении идей на перспективу.

Если глава компании не сплотит топ-менеджеров и не заставит их сообща наметить новый курс, все усилия будут напрасны. Если на этапе планирования не задействованы все руководители, то потом они так и останутся пассивными наблюдателями.

Необходимо определить главные этапы преобразований и их конечную цель, четко сформулировать последовательность действий на разных уровнях предприятия и то, как это скажется на сотрудниках и что от них потребуется в ходе реформ.

После этого внешний эксперт должен провести с высшим руководящим звеном (топ-менеджерами) несколько встреч на тему "что работает, что не работает и что делать". При этом следует гарантировать руководителям анонимность.

После этого следует упорядочить всю новую информацию, сформулировать и уточнить концепцию преобразований и будущую экономическую модель. Прежде чем делать окончательные выводы и утверждать план реформ, необходимо проверить на прочность все, что есть в организации.