ГОСТ Р 53647.9-2013 Менеджмент непрерывности бизнеса. Управление организацией в условиях кризиса (Переиздание)

     3. Понимание кризисов

3.1 Что такое кризис?

В контексте настоящего стандарта кризисом является: по своей природе ненормальная, нестабильная и сложная ситуация, представляющая угрозу стратегическим целям, репутации или существованию организации.

Данное определение охватывает ряд важных элементов кризиса, включая ненормальность, крайность и необычность. Оно служит для различения кризиса от инцидента по масштабу, предполагая, что кризисы сложнее поддаются управлению, имеют более глубокие последствия, а требуемые ответные действия потенциально нестандартные.

Это верно, но можно достигнуть более тонкого понимания путем введения двух "измерений":

a) степень имеющейся "структуры";

b) степень имеющейся сложности.

3.2 Отношения между инцидентами и кризисами: структура и сложность

Считается, что инциденты обладают "структурой", поскольку они вызываются рисками, которые можно идентифицировать и оценить, и вполне предсказуемо проявляют себя.

Как и большинство рисков, касающихся планирования менеджмента непрерывности бизнеса (далее - МНБ), даже самые трудные и серьезные инциденты допускают предварительно подготовленные ответные действия. В таких случаях стратегический менеджмент, вероятнее всего, будет играть роль обеспечения того, что план МНБ работает, обеспечен ресурсами и продолжает поддерживать цели организации, которые могли измениться с момента начала инцидента.

С другой стороны, кризисы зачастую вызываются неустановленными рисками или, по крайней мере, рисками, чей масштаб и интенсивность не были определены.

Кризисы могут также вызываться непредвиденным сочетанием взаимозависимых рисков. Их развитие непредсказуемо. И ответ на них обычно требует креативных - в отличие от заранее подготовленных - решений.

Утверждается, что маловероятна эффективность заранее подготовленных решений (созданных для борьбы с более предсказуемыми и структурированными инцидентами) в сложных и плохо структурированных кризисах. Более того, они могут привести к обратным результатам. В связи с этим менеджмент в условиях кризиса должен быть способен решать проблемы, не поддающиеся управлению в рамках методов МНБ, как бы хорошо они не были развиты.

Роль стратегического менеджмента усиливается во время кризиса. Она, вероятно, будет включать прямые вмешательства и решительное стратегическое лидерство в направлении, которое заранее невозможно предопределить. Она также может включать изменение позиции всей организации, поэтому менеджмент в условиях кризиса должен осуществляться высшим руководством.

По большому счету, высшее руководство защищает, одобряет и поддерживает МНБ, но стремится внедрять, возглавлять и направлять менеджмент в условиях кризиса.

Рекомендации к 3.1 и 3.2

1. Должны признаваться основные различия между МНБ и менеджментом в условиях кризиса согласно настоящему стандарту.

2. Планы, протоколы и процедуры, созданные под началом МНБ и менеджмента в условиях кризиса, должны отражать эти различия и позволять выполнять надлежащие ответные действия.

3. Мероприятия по развитию и поддержанию готовности менеджмента в условиях кризиса должны быть включены в процессы руководства организацией и стратегического анализа.

4. Разработанные процедуры должны позволять одновременное согласованное, единое и взаимодополняющее функционирование менеджмента в условиях кризиса и МНБ.

3.3 Общие характеристики кризисов

Кризисы связаны с очень сложными проблемами, все последствия и характер которых могут быть вначале неясны. Каждое возможное решение может иметь тяжелые последствия.

Руководители могут выбрать "наименее худшее" решение и решать (или, по крайней мере, признать и принять) фундаментальные стратегические дилеммы. Это значит, что за любой выбор существует наказание и нет идеального решения.

Кризисы могут создать ситуации, угрожающие фундаментальным нормам, репутации и ценностям организации. В таких случаях лидерство является важной силой в стабилизации ситуации для персонала, клиентов и репутации организации.

Кризисы предъявляют особые требования к руководителям и их группам поддержки, в то время как они уже могут быть под давлением недостатка времени и тщательной проверки. Руководители должны обеспечить, чтобы их планирование учитывало потребность сохранения высокого уровня интенсивности ответного действия. Они также должны предвидеть нужды персонала, работающего на высоких уровнях производительности и, возможно, находящегося под воздействием стресса.

Необходимо отметить, что инциденты и кризисы не влияют на нормы безопасности и здравоохранения и обязанность соблюдать осторожность. Они действительны всегда.

Кризисы зачастую заставляют организации пересматривать, изменять и защищать свой выбор, политику, культуру и стратегии, возможно, под наблюдением общественности и СМИ. Однако они могут предоставить новые возможности и выгоды для организации при их надлежащем регулировании.

Даже если считается, что организация виновата и достойна порицания, демонстрация добродетели, целостности и сострадания могут в некоторой мере компенсировать ущерб, нанесенный ее репутации и положению. Надлежащий менеджмент в условиях кризиса может продемонстрировать положительные качества организации и укрепить ее репутацию.

Отрицание, страх и/или беспечность со стороны высшего руководства увеличит уязвимость организации, затруднит реагирование и снизит ее способность восстановиться от воздействий кризиса. Если кризис очень серьезен, организация не сможет остаться в той же форме, как бы удачно он не был разрешен.