ГОСТ Р МЭК 62264-3-2012 Интеграция систем управления предприятием. Часть 3. Рабочая модель управления технологическими операциями (Переиздание)
5.4 Расширенная иерархическая модель принятия решения
|
Sub-time horizion | Подперспектива |
Maintenance operations mangement | Управление операциями технического обслуживания |
Inventory operations mangement | Управление операциями с производственными ресурсами |
Production operations mangement | Управление технологическими операциями |
Quality operations mangement | Управление операциями обеспечения качества |
Other operations mangement | Управление прочими операциями |
Event | Событие |
Periodic decision | Периодическое решение |
Event based decision | Решение, принимаемое по обстановке |
Рисунок 10 - Рамки иерархической модели принятия решения на уровне 3
|
Decision frame | Рамки решения |
Decision objectives | Цели решения |
Decision variables | Переменные решения |
Decision constraints | Ограничения решения |
Decision criteria and other information | Критерии принятия решения и другая информация |
Decision marking | Принятие решения |
Decision: | Выбор решения: |
Decision variable 2 | Переменная решения N 2 |
Decision Space | Область принятия решения |
Decision variable 1 | Переменная решения N 1 |
Рисунок 11 - Пример принятия решения с двумя переменными
Примечание 4 - Иерархическая модель принятия решения не определяет, как именно решения принимаются в рамках различных производственных операций. Вместо этого модель принятия решения помогает с идентификацией:
- существенных решений, принимаемых либо по плану периодически, либо по обстоятельствам в рамках производственных операций;
- целей решения, переменных решения и ограничений решения, ассоциированных с данными решениями;
- перспектив и периодов действия решений, при этом решения могут быть надлежащим образом связаны в рассматриваемой иерархии для последующего анализа их согласованности.
Пример 2 - Рассмотрим пример разработки детального графика производства как части работы по управлению производственными операциями. Данный пример показывает процесс принятия решения в случае переадресации избыточного производства на мощности, планируемые в будущем. (Данное решение имеет перспективу один месяц и период принятия решений - одну неделю). Если производственная нагрузка 250 человеко-часов превышает доступные производственные возможности следующей недели, то необходимо принимать особое решение по данной ситуации.
Возможные переменные решения: (1) перегрузка рабочих, (2) заключение контрактов с субподрядчиками и (3) изменение календарного плана. Возможные ограничения:
a) допустимые минимальная и максимальная нагрузка рабочего: 50 < час < 100 (человеко-часов) в неделю;
b) допустимая нагрузка субподрядчиков: 100 < час < 500 (человеко-час).
Цель компании - 1) по возможности отдать предпочтение дополнительной нагрузке своих рабочих, 2) как можно реже изменять свой календарный план работ.
Рекомендуемое решение: 1) дополнительная нагрузка своих рабочих, равная 100 человеко-часов, 2) выполнение работ в объеме 150 человеко-часов субподрядчиком. Данное решение является приемлемым, так как оно согласуется с целями решения и удовлетворяет его ограничениям.
Пример 3 - Рассмотрим пример решения, принимаемого по обстановке. Запускается механизм выполнения запроса на внеплановое техническое обслуживание сломанного станка. Указанное событие (поломка станка) запускает механизм принятия решения.
Имеется две переменных решения:
a) задержка текущего профилактического технического обслуживания оборудования на время ремонта станка;
b) сверхурочные работы по ремонту станка.
Ограничения решения: