ГОСТ Р 54146-2010 Менеджмент знаний. Руководство для малых и средних предприятий (Переиздание)

     3.2 Процессы, инструменты и методы

Ниже приведены отдельные подходы, предусматривающие оказание помощи в разработке стратегии МЗ и объяснение отдельных инструментов, обеспечивающих продвижение первоначальных действий по пути определения проекта по внедрению МЗ.

Один из подходов начинается с основной производственной стратегии, которую организация уже соблюдает. Например, если организация работает на рынках с большим объемом продукции, она будет, как правило, предлагать стандартизованные продукты и услуги. Целью организации является достижение высокой эффективности посредством стандартизованных продуктов и процессов. Такая ориентация также требует повторного применения знаний, например, в отделе сбыта посредством использования стандартных предложений и в отделе обслуживания потребителей, возможно, посредством базы данных на основе вопросов и ответов, обеспечивающей потребителя точной и правильной информацией. Поэтому такие организации должны стремиться к кодификации своих знаний, например, описаний продукта для потребителя и описаний процесса для рабочих и техников. Если организация работает на рынке, в котором потребители требуют особенных решений по их проблемам и потребностям, стандарты уже не смогут удовлетворить таких потребителей. Должны предлагаться решения на заказ. В такой среде нет достаточно времени для документального оформления и кодификации всей соответствующей интеллектуальной собственности - только отдельная конкретизация специальных знаний сотрудников должна храниться в базе данных для легкой идентификации специалистов внутри организации. В этом случае обмен знаниями будет происходить непосредственно по телефону, при личном общении, на рабочем месте или в режиме реального времени (онлайн) и поддерживаться легко применяемыми инструментами сотрудничества. Однако выбор между такими стратегиями не должен подразумевать одно или другое решение, а ориентироваться на достижение правильного соотношения между степенью необходимой кодификации и средством обеспечения прямого обмена знаниями. Подобные подходы приведены на рисунке 3.

     
Рисунок 3 - Две общие стратегии МЗ

Эмпирические данные предполагают, что организации начинают работу по внедрению первой инициативы по МЗ в основном в тех областях, которые они рассматривают как свою основную компетентность, таких как маркетинг и продажи, исследования и разработки или производство. В связи с этим возможный подход может начинаться с выбора производственной области или процессов, которые должны поддерживаться МЗ, как это представлено на рисунке 4.

     
Рисунок 4 - Пример организационной карты процесса

Если организация нацелена на постоянную инновацию своего продукта, в этом случае инициатива по МЗ может улучшить менеджмент знания, необходимый для разработок, создать сетевые отношения с внешними исследовательскими подразделениями в университетах, и организации могут пригласить на работу брокера по знаниям для постоянного поиска самых последних инноваций и патентов в рамках производственной области.

Если организация претендует на отличные показатели в производстве, ее усилия в области МЗ должны быть направлены на достижение внутренних постоянно улучшающихся результатов при участии производственных рабочих, эффективном обмене информацией по обслуживанию и обмене знаниями между персоналом по планированию, техническим персоналом и персоналом по обслуживанию, рабочими производственной линии, а также при проведении обучения и подготовке по применению новых технологий и оборудования.

Нередко в МСП уже существует связь с системами менеджмента, ориентированными на процессы, например стандарт ИСО 9001:2000 или модель EFQM, являющиеся интерфейсом для интеграции МЗ. Для таких МСП ввод процедуры МЗ может быть упрощен, поскольку идея ориентации на процессы и постоянное улучшение уже внедрена или должна быть внедрена.

Другой подход, основанный на стратегии знания (СЗ), применялся в различных средних и крупных организациях. Данный процесс СЗ включает в себя шесть основных этапов, рассматривающих следующие вопросы:

Этап 1: Какая наиболее важная производственная перспектива на ближайшее будущее?

Примерами являются новая продукция, инновация процесса или производство в целом.

Этап 2: Какие области знания являются важными для выбранной производственной перспективы?

Область знания может распространяться от специальных знаний по менеджменту проекта для успешного выполнения проектов до ноу-хау по новым производственным технологиям и их применению.

Этап 3: Какие из ключевых производственных показателей СЗ (ПСЗ), применяемых в бизнесе, распространяются на выбранную перспективу?

(Этот этап зачастую чередуется с этапом 2)

СЗ берутся прямо из стратегии бизнеса. Такие ПСЗ могут быть инновационными показателями новой продукции, удовлетворенностью потребителей областью услуги или эффективности процесса производственных процессов.

Этап 4: Какое настоящее и будущее воздействие областей знания на ПСЗ?

Результаты обсуждения и оценки в рамках группы менеджмента показывают, что ключевыми областями знания будут области, оказывающие самое большое воздействие в настоящее время и в будущем на ПСЗ.

Этап 5: Каким является статус областей знания и где мы должны улучшить области знания?

На рисунке 5 приведены три основных измерения знаний для оценки фактического или запланированного статуса ключевых областей знания, идентифицированных на предыдущем этапе, которые применяет СЗ:

- Опытность (способности, квалификационные навыки, специальные знания), которая представляет собой глубину или абстракцию знания и всегда увязана с определенными людьми в рамках организационных структур.

- Распространение, которое отражает степень распределения способностей и специальных знаний, и как работают процессы распределения и сетевой организации.