ГОСТ Р 53647.3-2010 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по внедрению

     8 Развитие и совершенствование управления непрерывностью бизнеса

В настоящем разделе описаны элементы PDCA, т.е. спицы колеса жизненного цикла МНБ (см. рисунок 3). Элементы PDCA включают в себя:

- анализ непрерывности бизнеса организации;

- определение стратегии МНБ;

- разработку и внедрение ответных мер предусмотренных МНБ;

- применение, поддержку и анализ МНБ.

Многие организации начинают разработку планов обеспечения непрерывности бизнеса при возникновении возможности потери информации, нарушения информационных технологий или разрушения здания. Это традиционный подход к восстановлению бизнеса в условиях инцидента, который обеспечивает уверенность руководителей организации в адекватности предпринимаемых мер по защите бизнеса организации.

Однако при таком подходе существует вероятность того, что не все критические виды деятельности организации будут проанализированы и учтены все потребности бизнеса организации.

Руководство организации может принять решение о внедрении СМНБ, которое основано именно на обеспечении непрерывности критических видов деятельности и процессов, которые производят или обеспечивают поставку ключевых продукции/услуг потребителям и клиентам. Управление непрерывностью бизнеса хорошо согласуется с всеобщим менеджментом качества, который основан на взаимоотношениях с поставщиками/клиентами и связанных с ними процессах.

Процесс деятельности каждой организации имеет свои входы и выходы независимо от размера, сектора экономики или типа производства (например, сфера торгового предпринимательства, государственный орган, некоммерческая организация и т.д.). У всех организаций существуют потребители или клиенты, которым они поставляют продукцию или услуги. Мотивация к поставке организацией продукции и/или услуг может быть различной, (например, получение прибыли, социальное обеспечение, выполнение законодательных или обязательных требований) и может изменяться в зависимости от особенностей организации. Кроме того, существуют многочисленные причастные стороны, которые осуществляют контроль за поставками организации, изготовлением продукции и оказанием услуг.

8.1 Анализ непрерывности бизнеса организации
     

    8.1.1 Идентификация причастных сторон

Все причастные стороны должны быть идентифицированы в самом начале процесса анализа непрерывности бизнеса. Это позволяет организации анализировать принимаемые решения в области непрерывности бизнеса в соответствии с требованиями причастных сторон. Некоторые причастные стороны очевидны: акционеры, потребители, клиенты, персонал и поставщики. Кроме того, к причастным сторонам относятся: контролирующие органы, инвесторы (банки), страховые компании, аудиторы, профессиональные и торговые ассоциации и ведомства. К причастным сторонам могут быть отнесены также конкуренты, общество (например, постоянные и изменяющиеся общественные объединения), окружающая среда (например, макроэкономическая), в которой организация действует, СМИ и группы протеста.

Последние две из перечисленных причастных сторон могут оказать значительное влияние на восприятие организации общественностью.

Существует простой метод идентификации причастных сторон, их ожиданий при работе организации в обычном режиме и в условиях нарушения/разрушения бизнеса организации. Необходимо собрать группу руководителей высшего и среднего звена и перечислить все возможные причастные стороны и их ожидания, а затем оценить приоритетность причастных сторон с точки зрения их важности для организации. Дополнительные преимущества можно извлечь из проведения учений по управлению непрерывностью бизнеса, если команда специалистов будет рассматривать организацию с точки зрения причастных сторон, а не изнутри. Особое значение следует придавать ожиданиям потребителей и клиентов организации.

Пример формы проведения анализа причастных сторон приведен в приложении Е.

8.1.2 Анализ воздействий на бизнес (АВБ)

На следующей стадии должны быть определены критические виды деятельности, которые позволяют организации действовать и достигнуть поставленных целей. Существенно важно идентифицировать ключевые виды продукции или услуг, которые при разрушении (по любой причине) могут оказать наибольшее воздействие на организацию и ее причастные стороны. Именно на эти ключевые продукцию и/или услуги должно быть первоначально направлено управление непрерывностью бизнеса.

С момента успешного внедрения СМНБ для идентифицированных ключевых продукции и/или услуг существует возможность расширить область применения СМНБ на другие сферы деятельности организации.

При анализе путей поставки продукции и/или услуг могут быть использованы нетрадиционные представления об организации.

Кроме того, должно быть рассмотрено участие всех третьих сторон в деятельности организации. К третьей стороне обычно относят поставщиков, подрядные организации и посредников (см. рисунок 6).

     
Рисунок 6 - Непрерывный мониторинг поставок

В зависимости от содержания заключенного контракта потребители или клиенты ожидают, что организация поставит продукцию и/или услугу независимо от способности других вовлеченных сторон поддерживать непрерывность своего бизнеса. Только сама организация является ответственной за нарушение поставок.

Примером может быть организация заботы о пожилых людях на дому. Органы местного самоуправления все более и более используют третьи лица для предоставления подобных услуг. Однако, если услуга не оказана или ее качество не соответствует установленным требованиям, то клиент или его родственники считают ответственными за подобную ситуацию не подрядчиков, а органы местного самоуправления, от имени которых предоставлена услуга. Поэтому важно, чтобы органы местного самоуправления были уверены, что посредник обеспечивает управление непрерывностью своей деятельности.

Применение анализа цепочки формирования стоимости Портера обеспечивает методологию, полезную для понимания и анализа работы организации. Конкретные действия или операции исследуют, в том числе на предмет потенциального разрушения, для установления того, где стоимость возрастает. Это является отправной точкой в понимании работы организации. Многие высшие и средние руководители полагают, что они "знают, как работает организация". Однако исследование многих катастроф четко указывает на их не случайный характер. Если руководители не знают, как работает их организация "в обычном режиме", то существует мало шансов сохранения бизнеса после кризиса или инцидента.

8.2 Анализ воздействий

Традиционный подход менеджмента риска основан на анализе опасностей, которые могут разрушить критические виды деятельности организации, поддерживающие поставку ключевых видов продукции и/или услуг, и действий, направленных на предотвращение этих опасностей. С другой стороны в СМНБ применен подход, основанный на двух показателях: воздействия и времени. В рамках такого подхода необходимо исследовать воздействие на организацию прерывания и/или остановки критических видов деятельности. При этом следует исследовать воздействие, а не его причины, поскольку не все события, которые могут произойти, можно предсказать.