ГОСТ Р 53647.3-2010 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по внедрению

     5 Обеспечение ресурсами МНБ

5.1 Финансирование программы

Для успешного создания и непрерывного поддержания в рабочем состоянии МНБ необходимо выделение достаточных ресурсов на программу МНБ. Высшее руководство часто рассматривает СМНБ как излишние расходы и обычно требует демонстрации прибыли на инвестированный капитал. Это может быть трудно осуществимо, поскольку СМНБ обычно разрабатывают для поддержки непрерывности в маловероятных случаях появления негативных инцидентов.

Аргументы за СМНБ могут быть основаны больше на экономике, чем на данных бухгалтерского учета. Это - альтернативная стоимость отказа или цена возможности нарушения деятельности организации, которая должна быть согласована с необходимыми инвестициями.

Примером альтернативной стоимости нарушений деятельности являются:

- стоимость потерянных продаж, если произошла остановка производства более чем на X часов;

- возможные финансовые штрафы при отказе или задержке поставки продукции/услуги;

- количество потерянных потребителей в стоимостном выражении, если остановка производства длится более чем X дней (с учетом того, что привлечение новых клиентов стоит обычно дороже);

- стоимость потерянных контрактов или неспособность получить новые, в результате отсутствия в организации внедренной СМНБ.

Уровень необходимых ресурсов, требуемых для внедрения и поддержки СМНБ, должен соответствовать размеру и характеру организации и окружающей среде, в которой она работает. Для малых организаций СМНБ должна быть несложной по структуре и недорогой по стоимости. Очень важно выделение достаточного временного ресурса персоналу, ответственному за внедрение программы МНБ. После своего создания управление непрерывностью бизнеса должно стать частью хозяйственной деятельности организации.

5.2 Распределение функций, ответственности и полномочий

Независимо от размера организации основой эффективного менеджмента непрерывности бизнеса является деятельность исполнительного руководства. Внедрение организацией любых новых процессов менеджмента требует привлечения квалифицированных специалистов очень высокого уровня. Это может быть управляющий небольшой компанией, директор головного филиала или руководитель местного представительства, которые способны эффективно взаимодействовать с органами власти, нести ответственность и обеспечивать непрерывную поддержку управления непрерывностью бизнеса, а также проявлять и демонстрировать свою инициативу. Демонстрация обязательств высшего руководства в сфере МНБ должна поддерживаться организацией с момента создания и в процессе функционирования СМНБ.

Должна быть создана структура управления непрерывностью бизнеса, наиболее приспособленная для конкретной организации.

В небольшой организации может быть назначен руководитель, на которого возлагают ответственность за внедрение и руководство СМНБ. В международных организациях для создания и поддержки СМНБ часто создают большие команды, работающие во всем мире и во всех представительствах.

Уровень необходимых ресурсов для управления непрерывностью бизнеса в головной организации должен быть сведен к минимуму и соответствовать размеру и географическому распространению организации. В управление непрерывностью бизнеса на оперативном уровне должен быть вовлечен весь персонал организации. Создание отдела по управлению непрерывностью бизнеса может подорвать основной принцип внедрения управления непрерывностью бизнеса, который состоит в убежденности персонала в том, что обеспечение непрерывности бизнеса является частью общей работы организации. На рисунке 5 приведена структура управления непрерывностью бизнеса для организации среднего размера. Структура управления непрерывностью бизнеса, используемая в организации, должна быть одобрена высшим руководством организации и утверждена.

     
Рисунок 5 - Структура управления непрерывностью бизнеса организации среднего размера

Рабочая группа по управлению непрерывностью бизнеса на высшем уровне (далее - Координационный Совет) должна быть создана из числа высшего руководства организации, руководителей направлений по продукции и/или услугам. Роль Координационного Совета заключается в следующем:

- ответственность за управление распределением ресурсов;

- установление приоритетов в области непрерывности бизнеса организации;

- анализ и интерпретация отношения к риску высшего руководства;

- установление стратегии обеспечения непрерывности бизнеса в соответствии с целями и обязательствами организации;

- определение мер, которые необходимо осуществлять для обеспечения постоянной актуальности и соответствия процессу управления непрерывностью бизнеса.

Координационный Совет несет ответственность за обеспечение осведомленности персонала организации и причастных сторон о важных аспектах управления непрерывностью бизнеса. Подход, принятый Координационным Советом, имеет сильное влияние на культуру непрерывности бизнеса в организации. В малой организации эта роль, скорее всего, будет принадлежать владельцу или управляющему, которому может помогать один из его заместителей.

В больших организациях руководители по направлениям несут ответственность за создание и поддержку процесса управления непрерывностью бизнеса в рамках их функциональной деятельности. Очень часто обязанности по управлению непрерывностью бизнеса руководителей по направлениям включать в должностные обязанности.

Опыт организаций, которые уже внедрили СМНБ, показывает успешное применение "матричного" подхода к управлению, который состоит в использовании команды руководителей среднего и высшего звена, хорошо знающих деятельность организации, свои функции и ресурсы. В такие команды могут быть привлечены представители исполнительного и оперативного руководства различных отделов, таких как: юридический, финансовый, технологический, материально-технического снабжения, безопасности; поставщиков и т.д. Они должны выполнять роль советников для Координационного Совета на всех стадиях процесса управления непрерывностью бизнеса.

5.3 Обучение и компетентность