ГОСТ Р 53647.3-2010 Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 3. Руководство по внедрению
6 Внедрение МНБ в культуру организации
МНБ имеет отношение к культуре организации. Для успешного внедрения менеджмент непрерывности бизнеса должен стать частью управления организацией вне зависимости от размера или сферы ее деятельности. На каждой стадии процесса управления непрерывностью бизнеса существуют возможности для повышения культуры организации в области МНБ.
В соответствии с ГОСТ Р 53647.2 установлены требования по внедрению МНБ:
- обеспечение осведомленности об управлении непрерывностью бизнеса всего персонала, его участия и вклада в достижение поставленных целей организации в области непрерывности бизнеса;
- повышение и поддержка осведомленности всего персонала на основе непрерывного обучения и получение информации в области непрерывности бизнеса;
- разработка, внедрение и поддержка процесса оценки эффективности обеспечения осведомленности персонала в области непрерывности бизнеса.
Внедрение управления непрерывностью бизнеса в культуру организации становится частью основных активов и эффективного менеджмента организации.
Организация с положительной культурой управления непрерывностью бизнеса может иметь большую выгоду, поскольку СМНБ позволяет:
- более эффективно развивать программу управления непрерывностью бизнеса;
- обеспечивать уверенность причастным сторонам, особенно персоналу и потребителям, в способности действовать в условиях нарушения или разрушения деятельности организации;
- повышать устойчивость организации в долгосрочной перспективе путем обеспечения непрерывности бизнеса при рассмотрении и принятии решений на всех уровнях для существующих и новых продукции и услуг;
- минимизировать вероятность и воздействие нарушений и разрушений деятельности организации.
Внедрение управления непрерывностью бизнеса в культуру организации может стать длительным и сложным процессом, который может столкнуться со значительным сопротивлением со стороны персонала, которое не было предусмотрено на ранних стадиях внедрения СМНБ. Понимание культуры организации необходимо при разработке программы в области непрерывности деятельности и бизнеса.
Для обеспечения эффективного внедрения управление непрерывностью бизнеса не должно носить роль "дополнительной нагрузки" или "временной инициативы" со стороны высшего руководства. Перед началом разработки СМНБ Правление или Координационный Совет должны понять и принять важность и ценность процесса управления непрерывностью бизнеса. Они должны поощрять принцип анализа, основанный на вопросе "что если?", а также при рассмотрении препятствий при поставке организацией продукции/услуг.
Для успешной реализации в управление непрерывностью бизнеса должен быть вовлечен весь персонал организации.
Часто многие нарушения и разрушения вызваны внутренними причинами. Во многих организациях существует страх обвинения, который препятствует тому, что персонал сообщает о возникших проблемах. Если руководство в организации не хочет слышать только "плохие новости", то у персонала не возникнет желания привлекать внимание к недостаткам и несоответствиям, которые могут впоследствии привести к нарушениям деятельности или разрушению бизнеса организации.
Весь персонал, включая руководителей среднего звена, должен быть убежден, что управление непрерывностью бизнеса является важной задачей организации и что им отведена соответствующая роль в поддержании непрерывности поставок продукции и услуг потребителям и клиентам. Существенно важно, чтобы программы повышения осведомленности персонала в области непрерывности бизнеса стали частью программы внедрения СМНБ.
Повышение осведомленности можно разделить на две стадии. На первой стадии весь персонал организации должен быть осведомлен о целях и назначении управления непрерывностью бизнеса. Персонал должен быть убежден, что МНБ является долгосрочной инициативой, которая имеет поддержку со стороны руководителя организации.
Метод, который был успешно использован при внедрении всеобщего менеджмента качества в 1980-ых годах, заключался в созыве совещаний основных руководителей и специалистов по каждому направлению деятельности организации с участием специалистов в области качества, на которых обсуждались и устанавливались основные понятия и положения СМНБ, а также проводилось обсуждение возможностей улучшения качества продукции путем всеобщего менеджмента качества.
Аналогичный подход может быть применен и к управлению непрерывностью бизнеса с использованием команд из руководителей и специалистов по каждому направлению деятельности организации, которые должны идентифицировать причины, препятствующие обеспечению непрерывности бизнеса. Ключевым вопросом должен быть вопрос "что если?". Опыт показывает, что даже на самом низком уровне организационной структуры персонал в состоянии усвоить основные концепции управления непрерывностью бизнеса и может не только идентифицировать потенциальные области возможных проблем, но и предложить возможные решения, направленные на поддержание непрерывности бизнеса.
В каждой организации существует консервативная часть руководства, скептически настроенная по отношению к вводу новых инициатив, очень часто это руководители среднего звена. Необходимо сделать особый акцент на получение именно их поддержки, если принято решение о том, что управление непрерывностью бизнеса должно стать частью менеджмента организации.
На этот уровень руководителей обычно ложится большая часть работы на начальном этапе определения критических видов деятельности и процессов, поэтому важно получение поддержки всех руководителей с самого начала разработки СМНБ.
Вторая стадия повышения осведомленности происходит после завершения разработки планов обеспечения непрерывности бизнеса. Важно, чтобы все причастные стороны знали о разработке организацией подобных планов. Это поможет повысить их уровень доверия и уверенности в способности организации работать в ситуации остановки, нарушения и разрушения бизнеса.
Персонал должен быть уверен, что не лишается своих рабочих мест после приостановки, нарушения и/или разрушения деятельности организации. Очень важно, чтобы люди знали, какие действия они обязаны предпринимать в рамках существующего плана обеспечения непрерывности бизнеса.
Пример - Один из ведущих в стране розничных продавцов имеет политику в сфере обмена информацией для обеспечения осведомленности персонала о его действиях в случае возникновения инцидента. В организации установлен телефон, по которому персонал может получить необходимую информацию об инциденте на работе или эта информация может быть получена из СМИ. Когда в одном из столичных магазинов произошел пожар, служащие знали что делать на следующий день. Одни отправились в ранее определенные альтернативные места работы; другие находились дома и постоянно находились на связи для получения необходимых распоряжений.
Необходимо обеспечить постоянную информированность персонала о требованиях к их действиям во время разрушения.
Служащие, плохо знакомые с работой организации, должны быть ознакомлены с политикой в области непрерывности бизнеса и планами обеспечения непрерывности бизнеса в рамках их обязанностей и компетентности. Это может быть достигнуто путем включения материалов об управлении непрерывностью бизнеса в программу первоначального и ежегодного инструктажа персонала. Понимание общей программы управления непрерывностью бизнеса может быть повышено с помощью публикаций в газетах, электронных писем, размещения информации в интернете на сайте организации, совещаний команд и радиопередач с участием высшего руководства и т.п. В этой информации в первую очередь должны быть приведены примеры успешного выхода организации из инцидента при активном участии персонала. Также может быть представлен опыт работы других организаций в условиях инцидента.
Например, организация может включить элементы непрерывности бизнеса в цели общего менеджмента, а также разработать и внедрить всестороннюю программу он-лайн обучения, которую должны пройти все руководители организации. Кроме того, может быть внедрена система материального поощрения персонала, связанная с достижением целей в области непрерывности бизнеса.
Организация может включать цели непрерывности бизнеса в общие цели и принципы работы, например "сохранять положение самого успешного поставщика…". Поскольку основные цели менеджмента вытекают из общих целей организации, то они также должны включать положения, связанные с менеджментом непрерывности бизнеса.
При взаимодействии с поставщиками отдел закупок организации обеспечивает осведомленность ключевых поставщиков о важности управления непрерывностью бизнеса для организации, а также процессах и деятельности, которые они должны вести для обеспечения бесперебойности поставок. Это относится к существующим и новым договорам на поставки.