ГОСТ Р 52806-2007

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Менеджмент рисков проектов

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Project risk management. General

ОКС 03.100.50

Дата введения 2010-01-01

     
Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Научно-техническим центром "ИНТЕК"

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 27 декабря 2007 г. N 422-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Июнь 2020 г.

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Менеджмент рисков проектов позволяет обеспечить как идентификацию возможностей предприятий, так и снижение влияния отрицательных факторов на их деятельность.

Систематическое проведение оценки рисков в области менеджмента проектов позволяет обеспечить:

- более реалистичное планирование производства и выполнения проекта;

- своевременное и эффективное принятие необходимых мер;

- уверенность в достижении производственных целей и задач проекта;

- понимание и использование всех благоприятных возможностей;

- эффективное управление возможными потерями;

- эффективное управление проектными и производственными издержками;

- гибкость в результате понимания всех вариантов и связанных с ними рисков;

- эффективное управление развитием инновационных работ и производства;

- снижение влияния непредвиденных и неблагоприятных ситуаций в результате эффективного планирования.

Менеджмент рисков проекта позволяет учесть риски предприятия, которые влияют на выполнение проектов и содействуют возникновению вторичных рисков, влияющих на производственную деятельность. В рамках любого проекта существуют также риски, присущие как самому проекту, так и входящим в него подпроектам.

Важное значение в уточнении целей и проведении оценки рисков имеет идентификация участников проекта (далее - участников). В настоящем стандарте особое внимание уделено анализу участников и включению этого анализа в процесс менеджмента рисков. Если участники не идентифицированы и нет четкого понимания в отношении их состава на раннем этапе реализации проекта, фактический объем решаемых задач и источники значительного риска могут остаться незамеченными. Идентификация участников также позволяет определить взаимозависимость между производством, производственной средой и условиями, в которых будут выполняться проекты. Учет мнений всех заинтересованных участников при планировании может обеспечить более широкую ориентацию на возможные точки зрения.

Настоящий стандарт следует использовать совместно с ГОСТ Р 51901.4.

Настоящий стандарт разработан с учетом требований стандарта BS 6079:2000. Часть 3. "Менеджмент проектов. Руководство по менеджменту риска проектов, связанных с бизнесом".

     1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает руководство по менеджменту рисков, возникающих при выполнении проектов. Требования настоящего стандарта должны учитываться различными предприятиями, разрабатывающими или реализующими проекты в промышленных, коммерческих, государственных или частных секторах.

Настоящий стандарт не заменяет требований действующих стандартов по оценке рисков в конкретных областях применения.

Настоящий стандарт рассматривает менеджмент рисков как неотъемлемую часть устоявшейся практики менеджмента. Менеджмент рисков является итеративным процессом, состоящим из этапов, которые обеспечивают постоянное улучшение процесса принятия решений. Их эффективное применение зависит от опыта и знаний специалистов, а также их способности принимать решения, руководствуясь предложенными рекомендациями, а не просто ориентируясь на соблюдение последовательности выполнения установленных этапов.

Основные характеристики процесса менеджмента рисков при реализации проектов показаны на рисунке 1.

     2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р ИСО 10006 Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании

ГОСТ Р 51897/Руководство ИСО 73:2009 Менеджмент риска. Термины и определения

ГОСТ Р 51901.4 (МЭК 62198:2001) Менеджмент риска. Руководство по применению при проектировании

________________

Действует ГОСТ Р МЭК 62198-2015 "Проектный менеджмент. Руководство по применению менеджмента риска при проектировании".

Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

     
Рисунок 1 - Схема процесса менеджмента рисков проектов

     3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р 51897, ГОСТ Р 51901.4, ГОСТ Р ИСО 10006, а также следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 воздействие риска: Мера последствия риска.

3.2 распределение риска: Распространение риска посредством его распределения между другими участниками.

Примечание - Приведенное определение также относится к термину "передача риска".

3.3 вторичный риск: Риск, возникающий в результате рассмотрения проблем, связанных с риском.

3.4 анализ участников: Процесс идентификации участников, их интересов и влияния.

     4 Модель управления рисками при реализации проектов в рамках предприятия

     4.1 Общие положения

Результаты принимаемых решений на всех этапах производственной деятельности предприятия на всех его уровнях, а также в процессе реализации проектов могут иметь далеко идущие последствия и не должны рассматриваться отдельно друг от друга. Поэтому большое значение имеет эффективный обмен информацией не только на всех уровнях предприятия и его проектов, но также между предприятиями и проектами.

В настоящем стандарте представлена модель менеджмента рисков, включающая в себя два общих направления, которые могут быть применены в рамках любого предприятия или проекта, а именно:

а) определение взаимозависимости между предприятиями и их проектами;

б) моделирование процессов принятия решений, связанных с деятельностью на различных уровнях предприятия или проекта.

     4.2 Уровни принятия решений по менеджменту рисков

Принятие решений целесообразно рассматривать в перспективном (временном) и структурном (организационном) плане.

В перспективном плане принятие решений в области менеджмента рисков происходит на трех уровнях - стратегическом, тактическом и рабочем. В структурном плане принятие решений может рассматриваться на уровнях коммерческой деятельности (бизнес-уровень), проекта и подпроекта. Эти уровни, как правило, соответствуют принятию долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных решений.

Примеры принятия решений на этих уровнях и перечень лиц, ответственных за принятие решений, приведены в таблице 1. Соответствие между принятием решений в перспективном и структурном планах приведено в таблице 2.

Таблица 1 - Примеры принятия решений на уровнях перспективного плана

Таблица 2 - Соответствие принятия решений на уровнях перспективного и структурного плана

     4.3 Принятие решений на стратегическом уровне

На стратегическом уровне определяют цели, после чего принятие решений на стратегическом уровне должно быть сосредоточено на вопросах анализа среды и постановки широкомасштабных принципиальных задач, которые необходимы для достижения цели. Процесс принятия решений на стратегическом уровне должен также идентифицировать средства достижения цели и любые ограничения, которые могут сдерживать успешное выполнение работы. Именно на этом уровне могут быть приняты решения по изменению ранее поставленных целей, утверждению новых целей или включению изменений в производственную деятельность или проект для достижения поставленных целей.

Принятие решений на стратегическом уровне устанавливает основу для принятия решений на тактическом уровне, поэтому стратегические решения должны быть рассчитаны на более долгосрочную перспективу. Учитывая, что риски, связанные с принятием стратегических решений, не всегда очевидны во время принятия решения и могут существенным образом проявиться только в будущем, стратегические решения необходимо постоянно пересматривать.

     4.4 Принятие решений на тактическом уровне

Тактическое принятие решений является связующим звеном между процессами принятия решений на стратегическом и рабочем уровнях. На уровне тактического принятия решений осуществляется широкое внедрение решений, принятых на стратегическом уровне. Поскольку решения, принятые на стратегическом уровне, имеют определяющий характер, принятие решений на тактическом уровне должно быть ориентировано на среднесрочную перспективу и выбор подхода и метода, предложенных на стратегическом уровне. Область деятельности тактического принятия решений - уже, а временные рамки, финансовая ответственность, область установления целей и проведения политики - более ограничены, по сравнению с указанными в 4.3.

     4.5 Принятие решений на рабочем уровне

Принятие решений на рабочем уровне имеет еще более узкий характер и осуществляется в рамках и пределах, установленных лицами, ответственными за принятие решений на тактическом уровне. Принятие решений на рабочем уровне должно быть более практичным и ориентированным на краткосрочную перспективу.

     4.6 Ключевые элементы менеджмента рисков в рамках предприятия