• Текст документа
  • Статус
Неактуальный

Кодекс-info, N 38, 1997 год
Ю.Юдкевич,
доцент СПб ЛТА,
кандидат технических наук

Как происходит переход к новой модели управления

У.Оучи считает, что кто-то из руководителей высокого ранга обычно первым слышит сигнал тревоги. Он осознает, что если продолжать дело прежними способами, предприятие вскоре войдет в полосу кризиса, и начинает искать новые пути. Влияние этого человека на перспективные планы предприятия должно быть достаточно большим, а энергия и готовность жертвовать временем и силами велики. Важен и его неформальный авторитет среди руководителей и в коллективе, так как у большинства планы реформ вначале вызовут только раздражение. После того, как большинство руководства осознало необходимость перемен, нужно, чтобы кто-то возглавил реформы. В США и Европе для этой цели часто приглашают человека со стороны, иногда из специальных фирм, занимающихся оптимизацией производства. В Японии обычно реформатора присылает банк, в группу которого входит предприятие. Как правило, для этой цели его "заимствуют" из другого, процветающего предприятия той же банковской группы, или подбирают в самом банке. В этих случаях он работает временно до исправления стиля.

Не следует ждать, что переход к новой модели управления вызовет сразу же энтузиазм низового персонала. Скорее это будет недоверие, недоумение и даже насмешки и сопротивление. Всякая сложившаяся система стремится сохранить равновесие на достигнутом уровне. Инерция такой сложной системы как производственный коллектив, очень велика. Изменение модели управления есть типичный качественный скачок. Чтобы он стал возможным, нужно достигнуть такого уровня производительных сил, чтобы существующие производственные отношения пришли с ними в противоречие. Иначе реформы "завязнут" на низовом уровне. Но и если это условие соблюдено, противостояние переменам будет значительным на всех уровнях. Не может быть переделана в одночасье мораль работников, отученных традиционной моделью работать творчески, жить интересами фирмы. Не могут разом измениться и доведенные прежним опытом до автоматизма приемы руководителей. Поэтому переходный период достаточно длителен, чреват срывами и отступлениями. В этом периоде есть опасность отрицательных результатов реформ, так как на первых порах работники могут рассматривать демократический стиль как право на разгильдяйство и вседозволенность. Важно, чтобы у руководителей хватило мужества на этом этапе не отступить, продолжить движение. Постепенно атмосфера в коллективе будет меняться. В этой стадии важен жесткий контроль за деятельностью руководителей низового звена, непосредственно управляющих рабочими, переобучение их, перемены в их составе, чтобы они традиционным стилем управления не взорвали налаживаемую новую систему. Только после первых заметных успехов процесс начнет развиваться "сам собой". У.Оучи выделяет следующие этапы начальной стадии перехода:

1. Ознакомить всех руководителей с концепцией новой модели.

2. Критически проанализировать стиль своей организации во взаимоотношениях с сотрудниками и заказчиками.

3. Сформулировать основные принципы нового стиля управления.

Рассмотрим эти стадии подробнее.

Оучи подчеркивает: "конечные, дальние цели у всех у нас общие, но пути и ближайшие цели каждый может понимать по-своему. Не жалейте силы, чтобы убеждать, проявляя личное доброжелательство и демонстрируя личный пример". Для моделей, характерных участием работников в управлении, пригоден только руководитель, способный выслушать до конца и без неудовольствия мнение подчиненных, диаметрально противоположное его собственному. Но он должен уметь и сам четко и доказательно сформулировать доводы для возражений. Чтобы начались изменения в мышлении работников, наличие такого руководителя является необходимым условием. Должен быть преодолен синдром наказуемости инициативы. Работники должны увериться, что инициатива всегда поощряется, а самостоятельность во мнениях поддерживается.

В ходе реорганизации критически анализируется каждый следующий шаг. Важно делать оценку объективно, выявляя положительные и отрицательные результаты, не проявляя симпатий и антипатий. На этой стадии очень важно, чтобы оценивалось только качество работы без перехода на оценку личности исполнителя. Попытки внедрить систему человеческих отношений, используя рычаги традиционной модели приказ, запрет, наказание, могут привести только к поражению. Процедура изучения руководителями и коллективом новой концепции, крайне важная и необходимая ступень ее освоения, тоже должна осуществляться, опираясь на тот же стиль: искренность, коллегиальность, уважительность к подчиненным. Руководитель обычно сам не осознает, насколько привык к авторитарному стилю. Научиться слышать мнение подчиненных о себе и корректировать по нему свое поведение - одна из первоочередных задач. Следует исключить из обращения неискренность в отношениях и с подчиненными, и с руководителями, и с партнерами, и с заказчиками, взять за правило быть со всеми честным и последовательным, постоянно анализировать причины неудач, ища их корни не в людях, а в системе.

Д.Харрингтон говорит об этом так: "Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников. Они всего лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая зачастую контролируется с помощью устаревших и громоздких систем. Руководители тоже могут не допускать явных ошибок. Единственная их ошибка в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Устраняя допущенные ошибки, мы не должны критиковать людей. Главный удар следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется производственная деятельность фирмы". По мнению У.Оучи на стадии критического анализа особое внимание следует обратить на экономическую стратегию и на то, как на предприятии ценятся люди. Оучи рекомендует проводить регулярные совещания по анализу результатов принятых на предыдущем этапе решений, выявлению промахов и ошибок. Участники таких совещаний сопоставят стиль выполнения принятых решений с избранной моделью и, выявив промахи, сами приблизятся к усвоению нового стиля, а фирма приблизится к формированию концепции собственного развития. На более поздних стадиях можно пригласить стороннего консультанта, который оценит соответствие между словом и делом, между объявленными целями и механизмом функционирования организации. Впрочем, эту же роль можно поручить группе сотрудников, общественно активных и настроеных негативно по отношению к администрации. Можно поручиться, что в этом случае будут выявлены все заметные промахи администрации, а недовольство части персонала будет направлено в конструктивное русло, служа целям предприятия.

Все вышесказанное имеет смысл, только если высшая администрация предприятия отождествляет свои интересы и интересы фирмы. В противном случае эгоистические цели руководителей удобнее осуществлять в условиях жесткого авторитаризма, но по законам рынка это ведет к краху предприятия.

Доступ к полной версии этого документа ограничен

Ознакомиться с документом вы можете, заказав бесплатную демонстрацию систем «Кодекс» и «Техэксперт».

Что вы получите:

После завершения процесса оплаты вы получите доступ к полному тексту документа, возможность сохранить его в формате .pdf, а также копию документа на свой e-mail. На мобильный телефон придет подтверждение оплаты.

При возникновении проблем свяжитесь с нами по адресу uwt@kodeks.ru

Примеры

аналогичных документов, доступных с полным текстом:

Оптимизация управления

Название документа: Оптимизация управления

Вид документа: Комментарий, разъяснение, статья

Статус: Неактуальный

Опубликован: Кодекс-info, N 38, 1997 год
Дата принятия: 16 сентября 1997

Этот документ входит в профессиональные справочные системы «Кодекс»
Узнать больше о системах