• Текст документа
  • Статус
Неактуальный

Кодекс-info, N 33, 1997 год

Рубрика: Государство. Общество. Гражданин
Ю.Юдкевич,
доцент СПб ЛТА,
кандидат технических наук

Мимикрирующий феодализм

На заре перестройки меня пригласили на средний по масштабам завод "в глубинке" для чтения лекций по оптимизации управления производством. Лекции, организованные заводской службой повышения квалификации, проводились в конце каждого рабочего дня, захватывая и нерабочее время. В поселке, где завод - единственный центр притяжения, не слишком много развлечений, и зал заполняли не только "занаряженные" руководители, но и многие цеховые инженеры. Для них это был "выход в свет", люди принаряжались, атмосфера была почти театральной. И каждый раз через 15-20 минут после начала лекции в зал входил директор.

В дубленке и пышной шапке (дело было зимой) садился он в центре первого ряда, где предусмотрительно сохранялись несколько свободных мест, откидывался, вытягивал ноги и закрывал глаза. После перерыва он уже обычно не появлялся, а люди в конце лекции задавали вопросы, включались в обсуждение, подавали реплики. С ними было интересно, видно было, что многие сами доходят до мыслей о необходимости менять стиль управления.

Когда весь цикл закончился, меня пригласили в кабинет главного инженера на завершающее чаепитие (ей-богу, без водки). Участники живо делились соображениями, спорили друг с другом, но все замолкли, когда дверь отворилась и вошел директор. Опять, не снимая шубу и шапку, ввалился он в мягкое кресло и принял излюбленную позу. Повисло тягостное молчание.

Наконец он произнес: "Все эти приемчики хороши там, на Западе. Там народ другой. А русскому человеку нужна палка. С нашей пьянью иначе нельзя". Он помолчал немного, встал и хлопнул дверью. Разговор после того уже не ладился, и мы распрощались. Уезжая, я перекинулся несколькими словами с одним из руководителей завода:

- Да как же вы его терпите?

- Нет, не скажите, это он по первости таким показался, а так не особо злой. А главное, возьмет вагон нашей продукции, сам поедет на Украину и обратно тянет состав тушенки, масла, сахара. Да мы бы без него пропали. И любит сам распределять, чтоб по справедливости хорошим рабочим побольше, бездельникам и горлопанам урезать.

Кое-кто уже позабыл, наверное, что в конце 80-х - начале 90-х годов в провинции палка вареной колбасы была недосягаемой мечтой и лучшим подарком. Около завода кормились и весь поселок, и районная власть, и учреждения в области. Продукты, зарплата, жилье - все было во власти директора. Его ценили, любили даже, если он мог раздобыть наверху финансирование для строительства новых домов и детского сада, при жесточайшем плановом распределении всей продукции мог отправить на Украину вагон своих изделий в обмен на продукты. Все были зависимы от него и выжить могли, лишь угождая.

Среди таких директоров я знал и своего рода подвижников. Обеспечивая всех жильем, дачными участками, один такой директор 30 лет прожил с женой в двухкомнатном номере заводской гостиницы, обставленной простейшей казенной мебелью. В 6 утра и в будни и в выходные он объезжал цеха своего не маленького завода, чтобы в 8 часов на планерке со знанием дела дать разгон начальникам цехов и отделов. Приводя примеры бесхозяйственности, орал так, что наливался кровью, а подчиненных выносили от него с инфарктами. Обед из заводской столовой (не бог весть какой) ему приносили в кабинет, только в 8-9 вечера он ехал назад в гостиницу, и жена спешила с чайником к гостиничному титану, чтобы подать ему вечерний чай. А потом он еще долго разбирал бумаги.

Когда в 70 лет министерство с трудом отправило его на "заслуженный отдых", оказалось, что и съезжать ему некуда.

Обоих описанных мной руководителей роднило то, что на людей они смотрели, как на материал для выполнения плана, материал, который нужно мять, тереть, сгибать и ломать, чтобы достичь им одним ясную цель. Окрик, наказание, снятие с очереди на жилье, лишение премии или, того хуже, куска колбасы - вот их инструменты управления. Чтоб утешить совесть, нужно было придумать легенду о некоей национальной особенности, ни у каких других народов не существующих свойствах их подчиненных.

Между тем подлинная причина, формировавшая и продвигавшая именно таких руководителей, лежит совсем в иной области.

Россия начала ХХ века была страной преимущественно крестьянской, где феодальная психология оставалась господствующей. Главной особенностью феодальной системы является неэкономическое принуждение к труду. Другие ее типичные признаки - интересы сеньора отождествляются с интересами всего общества, всякое инакомыслие подавляется. В таком обществе личное преуспеяние зависит не от эффективности труда, а от расположения властителя. Наконец, ограничивается возможность перемещения, смены работы и места жительства. Многие черты такого уклада сохранились не только на селе, но и у фабричных рабочих, особенно вдали от немногочисленных крупных промышленных центров.

Здесь не место подробно анализировать причины того, что общество "победившего социализма" в 30-е годы было еще в большей мере феодальным, чем на заре века. Заметим только, что все признаки феодальной системы здесь налицо. Верхушка партии все в большей мере уподоблялась рыцарскому ордену - коллективному феодалу европейского средневековья. Но и потеря партией власти не означала конца феодализма. Феодальные отношения еще не умерли.

Способность к приспособлению - мимикрии - у феодальной верхушки очень велика.

Социалистические лозунги заменили капиталистическими. Отступив в одном, берут реванш в другом. На многих предприятиях руководители даже заинтересованы в стагнации производства. Это дает им возможность уволить работников, сдать помещения и жить припеваючи за счет этих доходов.

Не так ли английские лендлорды сгоняли крестьян, отдавая пашни под пастбища?

Нынешний период развития страны - это антифеодальная революция, вяло текущая, периодами замирающая и отступающая.

Иначе и быть не может, ибо феодальное мышление в каждом из нас, а те, кто взялся возглавить эту революцию, сами вышли из элитных слоев феодальной иерархии.

Одно несомненно - исторически мы обречены раньше или позже отряхнуть со своих ног феодальную пыль. "Жаль только жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе".

Но приближать этот час нужно. И с этой точки зрения стоит посмотреть на опыт других стран, которые уже прошли этот путь.

В поисках совершенного

Социологи утверждают, что более трети наших работников не обладают установкой на добросовестное отношение к труду. Одновременно отмечается, что почти половина цеховых управленцев невротики. Можно с уверенностью сказать, что у обеих болезней одна причина - несовершенство системы управления, получившей у нас имя административно-командной. Система эта - не наше изобретение. Все страны прошли или проходят ее в своем развитии.

Интересен в этом отношении пример Японии. Довоенная Япония сохраняла большинство черт феодальной страны. Проиграв в 1945 году войну и капитулировав, она оказалась в крайне тяжелом положении. Потеря ориентиров, крах идеалов, разрушение моральных ценностей, с одной стороны, тяжелый экономический кризис, необходимость полной переориентации промышленного производства в сочетании с подорванными войной производительными силами, с другой, создавали ситуацию, выглядевшую почти безнадежно. К этому следует добавить, что Япония крайне бедна природными ресурсами, а традиционная добыча рыбы и морепродуктов снизилась из-за общего кризиса, а также из-за повышенной радиоактивности после атомных бомбардировок.

Такова точка отсчета, от которой Япония начинала свое восхождение. Но уже 15 лет спустя японские товары уверенно вышли на внешние рынки, а еще через 10 лет Япония прочно заняла второе место в мире по валовому национальному продукту на душу населения и первое по уровню и темпам прироста производительности труда. Полезно понять, за счет чего это стало возможно. Большинство японских историков, анализирующих развитие страны в первые послевоенные годы, придают большое значение группе "Дойкай". Созданная в 1946 г. молодыми специалистами эта добровольная общественная организация поставила своей задачей формирование концепции развития, которая позволила бы Японии выйти из кризиса.

В 1947 году "Дойкай" опубликовала первую декларацию - "Одна из точек зрения на демократизацию бизнеса". В декларации выдвигались идеи, совершенно не свойственные предприятиям довоенного периода. Утверждалось, что компанию должны контролировать и участвовать в управлении ею все три группы, участвующие в производстве акционеры, управляющие и рабочие. Было рекомендовано справедливо делить прибыли между этими тремя группами и установить минимальный доход, ниже которого не может получать ни один работник. В декларации говорилось: "Рабочий должен быть не только осведомлен о планах администрации, но и участвовать в выработке решений... Если нужно принять рискованное решение, первая забота руководителя убедить каждого работника, что этот риск необходим... Когда запросы личности удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев выдающиеся".

Приведенные идеи можно рассматривать как революционные не только для Японии. В те годы высшим достижением в управлении считались методы Тейлора, Форда, очень эффективные на определенном этапе и рассматривающие рабочего как часть производственной системы, причем наименее совершенную, а потому подлежащую вытеснению по мере совершенствования и автоматизации производства. Функции рабочего на конвейере сводились к элементарным операциям, что позволяло легко заменять рабочего и не требовало от него знания и понимания целей производства и смысла выполняемых им действий.

К числу редких исключений в довоенные годы относилась разработка ЦИТ (Центральный институт труда) под руководством А.Т.Гастева, предлагавшая сделать главный упор на творческого работника, хорошо социально защищенного предприятием и поэтому ему преданного. Под влиянием этой концепции на советских предприятиях начали развиваться службы, обеспечивающие жилье, питание, отдых рабочих, заботу об их детях и т.п., но ЦИТ был разогнан в 1936 году, Гастев и ряд его сотрудников арестованы и впоследствии расстреляны, их труды запрещены.

В публикациях первых лет члены группы "Дойкай" ссылаются на труды ЦИТ, так что и эти труды легли в основу японской системы.

Для группы "Дойкай", как и вообще для японской школы управления, характерно широкое привлечение и усвоение мирового опыта и умелое сращивание его с национальной традицией, придание ему национальных форм.

Стремление к изменениям, провозглашенное "Дойкай", нашло поддержку у наиболее передовых предпринимателей. Некоторые из них (Курата, Мацусита, Исизака, Хонда) сами стали пропагандистами и разработчиками теорий управления, основанных на партнерстве всех участников производственного процесса. Вот характерное высказывание С.Хонда: "В довоенные годы везде слышался призыв... к работе изо всех сил, как если бы от этого зависела твоя жизнь. В это время руководители - приверженцы наказания и пришпоривания работников... еще не осознали, что эти приемы не являются достаточными для развертывания активных действий, если не подкреплены пониманием их целей. Руководитель в первую очередь должен сделать управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы такими, чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение... На управляющих лежит социальная ответственность".

Развивая эти идеи и анализируя накопленный опыт, в декларации 1956 года "Дойкай" провозглашает ответственность управляющих перед обществом. Декларация утверждает, что корпорация является общественной организацией, что управляющие должны следить за поддержанием равновесия между акционерами и рабочими, поставщиками и потребителями. Вывод из проведенного анализа авторы декларации видят в том, что важнейшая задача управляющих состоит в реализации ответственности, возложенной на фирмы обществом.

Можно по-разному воспринимать это построение. Однако неоспоримым остается факт, что к середине 60-х годов Япония вырвалась вперед по многим важным показателям, в том числе по темпу прироста национального дохода и росту производительности труда. И по убеждению ведущих теоретиков японского бизнеса причина этого успеха в широком применении новых идей управления.

Почему же выбор управленческой модели так существенно влияет на экономику? Ответ на этот вопрос дан в работах Д.Макгрегора и У.Оучи.

Три модели

Д.Макгрегор, исследуя управление американской промышленностью, сделал важный вывод - не только формы и методы управления, но и его результаты зависят в первую очередь от того, каким в глазах управляющего предстает подчиненный. Макгрегор на основе изучения американских предприятий выделяет две модели управления традиционную и человеческих отношений. Развивая эту теорию, У.Оучи выдвигает представление о более совершенной третьей модели человеческого потенциала, широко распространенной по его данным в японской промышленности. Эти модели сведены в таблицу, приводимую ниже.

Рассмотрим характеристики каждой модели. В традиционной концепции управляющий считает работника ленивым, нуждающимся в указаниях, понукании, контроле. Такая позиция управляющего формирует и цели работника - работать меньше, получать больше, продвигаться ради увеличения возможностей собственного преуспевания. Следует сказать, что эта модель имеет древнюю историю. Ее истоки там, где возникало неравенство и человек стал эксплуатировать человека. Менялись общественные формации, развивались технологии, но неизменно вовлеченный в производство человек отдавал ему в первую очередь свою физическую силу. Контролировать такого работника просто - провисла лямка, медленнее вращается колесо черпалки, мало вспахано и т.д. И стимул столь же прост - от бича надсмотрщика над рабами в древнем Египте до штрафов нерадивым рабочим в начале XX века. Но открытия и изобретения последних веков позволили постепенно заменить физические усилия человека силой пара, электроэнергии и других источников. Одновременно с усложнением технологии возрастали требования к знаниям работника, его интеллекту. Сегодня в современном промышленном производстве рабочий продает не только и не столько свою физическую силу, сколько и в первую очередь свою квалификацию, свои умственные способности. Обеспечить жесткий контроль за таким исполнителем трудно, если не невозможно. Как проверить, лучший ли из пришедших ему в голову вариантов решения принял в сложной ситуации работник, действительно ли он работал на пределе сил или лишь имитировал усердие?

Модели управления по Макгрегору и Оучи

ХАРАК-
ТЕРИС

МОДЕЛЬ

ТИКА

ТРАДИЦИОННАЯ

КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ
ОТНОШЕНИЙ

КОНЦЕПЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
ПОТЕНЦИАЛА

Предст-
авление
управ-
ляющего
о рабо-
тнике

Работник ленив,
работа ему про-
тивна, он нужда-
ется в указани-
ях, понукании,
контроле

Работник добросовес-
тен, трудолюбив, нуж-
дается в одобрении,
поощрении, поддержке

Работник инициативен,
хочет работать творчес-
ки,нуждается в условиях
для раскрытия своего
потенциала

Цель
работ-
ника

Работать меньше,
получать больше
денег,продвину-
ться.Главная
цель - оправ-
даться

Получить справедливую
оплату,выдвинуться на
уровень, соответствую-
щий способностям,ощу-
щать свою полезность и
значимость

Помимо достойной оплаты
продвижения,важная цель
получать удовлетворение
от возможности применять
и развивать свои способ-
ности.Деньги-еще не все

Информ-
ирован-
ность

Только управляю-
щий формулирует
планы,цели,знает
перспективы,пре-
двидит трудности
Работник полу-
чает готовое за-
дание,обязан его
выполнять неза-
висимо от своей
точки зрения

Каждый работник хорошо
знает цели,планы фир-
мы, обстановку и труд-
ности. Участвует в об-
суждении планов.Иници-
атива в текущих делах
поощряется

Все работники участвуют
в выработке целей,соста
влении планов,инструк-
ций, правил. Разраба-
тывают средства для до-
стижения широко тракту-
емых целей

Доступ к полной версии этого документа ограничен

Ознакомиться с документом вы можете, заказав бесплатную демонстрацию систем «Кодекс» и «Техэксперт».

Что вы получите:

После завершения процесса оплаты вы получите доступ к полному тексту документа, возможность сохранить его в формате .pdf, а также копию документа на свой e-mail. На мобильный телефон придет подтверждение оплаты.

При возникновении проблем свяжитесь с нами по адресу uwt@kodeks.ru

Примеры

аналогичных документов, доступных с полным текстом:

Оптимизация управления

Название документа: Оптимизация управления

Вид документа: Комментарий, разъяснение, статья

Статус: Неактуальный

Опубликован: Кодекс-info, N 33, 1997 год
Дата принятия: 16 июня 1997

Этот документ входит в профессиональные справочные системы «Кодекс»
Узнать больше о системах